1. 企業面對的挑戰：
業績增長，特别是收入與利潤持續雙增長的價值增長是每個企業家追求的永恒主題！但面對“疫情蔓延+中(zhōng)美世紀之戰+VUCA時代”的挑戰，輕易增長的時代早已一(yī)去(qù)不複還了！成功的反義詞不是失敗而是平庸！競争将益發慘烈，平庸或不作為就意味着被淘汰。要麼增長，要麼退出，任何企業都将别無選擇！
1.1 老闆的困惑：
（1）如何應對宏觀環境變化的挑戰，如：①疫情與中(zhōng)美供應鍊脫鈎之危，中(zhōng)國經濟結構調整與增長趨緩；②碳達峰與碳中(zhōng)和；③大(dà)數據、雲計算、與人工(gōng)智能AI等飛速發展，數字化轉型如火(huǒ)如荼；④社會老齡化與90/00後等消費(fèi)者結構的變化等，未來對業務有何影響？
（2）如何應對産業結構變化的挑戰。随着産業物(wù)聯網的發展，公司業務所在産業結構如何變化？公司應采取何戰略舉措來削弱或抵抗産業五力壓力的變化，來增強市場吸引力？
（3）公司各産品的細分(fēn)市場份額、各關鍵客戶賬戶份額以及客戶滿意度、忠誠度與客戶盈利率的變化趨勢如何？加權平均市場份額相對對手如何？公司應如何應對？
（4）同質化競争與價格戰盛行，而客戶需求又(yòu)愈發多元化，公司如何通過優選高價值客戶群/細分(fēn)市場，獨特戰略定位來打造差異化優勢？具體(tǐ)應打造什麼樣的差異化優勢？并通過設計什麼關鍵核心與打造什麼雙核心能力讓對手不願或無法複制模仿而保持差異化優勢的持久呢？
（5）越來越多的跨界打劫、替代品與主要對手的進攻戰與側翼戰以及弱小(xiǎo)公司的遊擊戰對産業結構與公司業務有何影響？公司應如何應對？
（6）越來越多的中(zhōng)小(xiǎo)企業開(kāi)始從邊緣細分(fēn)市場出發，利用破壞性創新逐步倒逼與蠶食市場份額，行業中(zhōng)的企業應如何應對？
（7）公司如何利用并購與戰略聯盟，整合銷售與技術支持等部門，通過客戶管理創新與全網整合營銷/數字化營銷來協同提升現有細分(fēn)市場份額，開(kāi)拓新細分(fēn)市場，平衡提升銷售收入、客戶收益率與忠誠度，大(dà)幅提升财務收益呢？
（8）公司如何通過并購與戰略聯盟、整合外(wài)部研發資(zī)源與各部門，構建戰略研發管理數字化IPD系統，快速推出極具創新性與獨特性的新産品/服務，以提升新産品競争力與收入占比？
（9）各業務如何通過并購與戰略聯盟，整合産業鍊網絡，創造供應鍊生(shēng)态系統價值，提升效能，縮減成本與交期，提升産品質量？
（10）公司收入與利潤持續多年滞漲，或收入在增長而利潤滞漲或下(xià)降，或收入滞漲而利潤增長但現金流不足，其原因何在？公司應如何應對才能實現收入與利潤的雙增長？
（11）公司是繼續及如何深耕現有業務，還是打破戰略邊界，選擇并開(kāi)拓新業務？如何選擇新業務，是基于核心能力還是基于價值鍊擴張？如何進入新業務，是從邊緣細分(fēn)市場進入，進行破壞性創新，逐步在産業中(zhōng)升級，還是通過并購，或/與戰略聯盟？
（12）如何繪制公司的增長階梯？如何驅動公司的戰略增長引擎？以後應在哪些方面進行戰略布局與戰略引擎點火(huǒ)？
（13）其實公司的戰略很清楚，可如何讓各級員(yuán)工(gōng)達成戰略共識？如何将願景與戰略解碼成年度計劃與預算方案（戰略目标+戰略舉措），并與績效考核相結合，讓戰略落地呢？
（14）在讨論制定年度計劃與預算時，各副總與部門經理往往都站在自己的利益角度看問題，力争自己的提案獲批或針對其目标讨價還價，導緻公司的戰略目标與戰略舉措很難達成共識，在執行時也相互扯皮推诿，很難形成合力。
（15）在開(kāi)會讨論一(yī)些關鍵決策時，雖然各位副總都是行業内的頂級職能專家，個個都聰明絕頂，但往往大(dà)多是專才而非全才，隻能站在自己的專業角度看問題，很難從公司戰略角度思考問題，導緻做計劃預算時意見很難統一(yī)；如何提升高管團隊的戰略思維，讓所有成員(yuán)都從戰略（“整體(tǐ)+長遠+人性”）角度思考問題，在執行中(zhōng)形成密切合作與協同作戰呢？
（16）在編制計劃與預算時，如何優選項目？這些項目是否與公司的戰略相匹配，是否真正反映了公司的戰略重點與雙核心能力的打造？有無遺漏或多餘的項目？特别是打造雙核心能力或跨部門績效改進的項目是否已齊全？
（17）雖然每年都做計劃預算，也有績效考核，可公司的計劃預算與績效考核始終脫節，定好的目标也一(yī)直無法達成，甚至經常因實際值與目标值差異太大(dà)而不得不停止執行計劃預算。如何确保計劃預算既可執行，又(yòu)與激勵機制合理挂鈎，充分(fēn)調動員(yuán)工(gōng)積極性并形成合力來達成公司戰略目标呢？
（18）部門間常出現利益沖突與上下(xià)不協調，如何通過特殊的KPI設計能促進縱向橫向的自發整合與核心能力的強化？如何确保制定的KPI挑戰值既富挑戰性又(yòu)可實現，而且制定過程與績效薪酬方案能否充分(fēn)調動員(yuán)工(gōng)的積極性？
（20）對于技術開(kāi)發與産品研發部門，由于其項目很難當期完成，也很難确定具體(tǐ)目标。平時工(gōng)作如何很難評估，如何調動知(zhī)識性員(yuán)工(gōng)的内驅力？能否像谷歌、字節跳動等高科技公司一(yī)樣用OKR（目标+關鍵結果）管理法，挑戰不可能，制定4年10倍速增長的KR值，而且OKR不與績效考核及績效薪酬挂鈎，研發成果适當與股權或創收挂鈎進行長期激勵？
（21）每天忙于協調各部門的工(gōng)作，感覺既疲憊、低效又(yòu)無奈；如何打造一(yī)套滾動調整的動态戰略管理系統，既能确保公司持續穩定快速的成長，又(yòu)能讓自己從日常瑣事中(zhōng)擺脫出來，集中(zhōng)精力于更重要的戰略問題呢？
（22）能否通過管理系統與激勵機制，确保公司所有中(zhōng)高層經理所有員(yuán)工(gōng)都既能對公司願景與戰略達成共識，又(yòu)能“力出一(yī)孔”，聚焦戰略，進行團隊學習與系統思考，滾動調整戰略，打造超強雙核心能力，鑄就持續10倍速增長呢？
1.2 各職能副總或中(zhōng)層經理的困惑：
（1）公司的戰略具體(tǐ)到底是什麼？老闆說的戰略經過市場分(fēn)析嗎(ma)？其目标能實現嗎(ma)？我(wǒ)(wǒ)們很迷茫也不好多問；
（2）老闆老強調執行，強調如何實現戰略目标，可老闆說的大(dà)多是願景目标、定性目标或看似宏大(dà)卻難以實現的定量目标，但老闆提出目标的背後邏輯是什麼？具體(tǐ)到我(wǒ)(wǒ)們的目标到底應該是什麼呢？我(wǒ)(wǒ)們如何根據公司的目标制定自己的目标呢？
（3）計劃預算讨論會經常變成強勢者的一(yī)言堂，而且經常的，會上确定的事項（計劃與預算方案），經個别人會後找老闆一(yī)私談，沒多久就全變了；
（4）公司在開(kāi)會讨論戰略與計劃（目标與行動方案）時，很少安排充足時間進行開(kāi)放(fàng)式讨論，實際上決策早已做出，隻是做做樣子走走過場，讓我(wǒ)(wǒ)們舉手認可而已，其實有些決策從我(wǒ)(wǒ)們專業的角度看根本就問題很多，但我(wǒ)(wǒ)們又(yòu)不好多說；
（5）在讨論計劃與預算方案時，我(wǒ)(wǒ)必須争取更有利于我(wǒ)(wǒ)們部門的方案，否則獎金少了如何回去(qù)向大(dà)家交代？
1.3 員(yuán)工(gōng)的困惑：
（1）部門做計劃預算時從不征求我(wǒ)(wǒ)們的意見，我(wǒ)(wǒ)隻是一(yī)個做具體(tǐ)工(gōng)作的，公司戰略目标與部門戰略目标和我(wǒ)(wǒ)有何關系呢？我(wǒ)(wǒ)們從來都是讓幹什麼就幹什麼，被動地完成自己的工(gōng)作；
（2）幹好幹壞有區别嗎(ma)？拿多拿少不都領導說了算嗎(ma)？到年底誰知(zhī)道我(wǒ)(wǒ)能拿多少錢呢？！
（3）公司未來的前景如何？領導看重我(wǒ)(wǒ)嗎(ma)？我(wǒ)(wǒ)現在如何學習與成長，才能有更好的發展？才能借助公司這一(yī)平台實現我(wǒ)(wǒ)自己的願景目标？
2.為何同一(yī)行業内企業之間的績效差異會如此巨大(dà)？
2.1.著名的績效差異之謎：
（1）于1977年，美國經濟學家D. C. Mueller對1950～1972年600家美國制造業企業的持續盈利性進行了統計研究。他把樣本企業分(fēn)為兩組：一(yī)組是高利潤組，其稅後資(zī)産收益率（ROA）平均值比一(yī)般同類企業高出100％；另一(yī)組是低利潤組，其稅後資(zī)産收益率（ROA）比一(yī)般同類企業低100％；
（2）魯梅爾特（Rumelt）80年代的研究表明：“産業長期利潤率的分(fēn)散程度比産業間的分(fēn)散程度要大(dà)得多”。事實上，産業内分(fēn)散程度比産業間的分(fēn)散程度要大(dà)3～5倍；
（3）理論界普遍認為：績效差異源于競争優勢，即超高盈利企業相對超低盈利企業具有明顯的競争優勢；
2.2研究表明：産業結構隻能決定績效差異的5％～15％，而核心能力可以決定績效差異的85%～95%。魯梅爾特和Rquebert、Phillips、Duran（1993）的研究表明：以波特為核心的競争優勢外(wài)生(shēng)論之“産業結構”隻能解釋企業間績效差異的5％～15％，而競争優勢内生(shēng)論之“獨特資(zī)源與核心能力”可以決定績效差異的85%～95%。企業雖無法掌控産業結構産生(shēng)的競争優勢，但完全可以自己掌控核心能力創造的競争優勢。
3. 企業創造10倍速增長的條件與途徑：
3.1我(wǒ)(wǒ)們對企業10倍速增長的定義：（1）采用美國著名管理咨詢專家大(dà)衛.湯姆森(sēn)定義：企業的收入與利潤增長10倍，一(yī)般花“4年”、“6年”或“12年”達成；（2）采用吉姆·柯林斯在《選擇卓越》中(zhōng)的定義：經營10-20年後股票(piào)市值至少是行業平均市值的10倍以上，甚至達數百倍。
3.2既然核心能力決定了企業績效差異的85%～95%，那特定企業的核心能力具體(tǐ)到底應該是什麼？通過什麼途徑來持續打造？不過，核心能力的具體(tǐ)化與量化評價目前理論界還未解決，核心能力在全球商(shāng)學院還作為抽象的概念進行講解:如，核心能力是一(yī)組能力組合起來的能力，它能創造差異化優勢，而且是競争對手難以複制模仿的能力；
3.3“不能描述就無法評價，不能評價就無法管理”。為解決這一(yī)世界性難題，創越早在08年創造性地提出了：①“創越戰略肆力模型：将核心能力具體(tǐ)化的創造性模型”；②“創越戰略能力/核心能力量化評價模型”；③“新一(yī)代平衡計分(fēn)卡模型：創越戰略能力平衡計分(fēn)卡模型”；
3.4通過對10倍速增長的世界卓越公司的系統研究，創越創造性地提出：“雙核心能力打造卓越企業模型”以及“基于雙核心能力打造的戰略管理模型”；
3.5根據創越肆力模型，雙核心能力無外(wài)乎三大(dà)戰略業務能力的其中(zhōng)之二，各戰略業務能力均為跨部門的整合能力。雙核心能力打造可通過：
①利用特色的戰略能力平衡計分(fēn)卡KPI或OKR設計實現跨部門的自發整合；
②基于客戶目标達成的創新、價值鍊重構與數字化轉型；
③利用企業文化、跨部門的團隊建設與戰略領導力來強化雙核心能力；
④與各區域各細分(fēn)市場“帶頭大(dà)哥”及相關領域優秀企業建立戰略聯盟；
⑤并購整合；
⑥構建強有力的研發、供應鍊與客戶管理等戰略能力管理系統；
⑦整合戰略能力BSC與OKR，構建強有力的“戰略規劃+年度計劃+全面預算+周例會與月度績效管理+季度戰略審核與計劃預算調整+年度戰略研讨與調整”滾動調整的動态戰略管理系統，持續強化雙核心能力；
3.6持續10倍速增長有公式可循，即：價值10倍速增長的戰略規劃×強有力的戰略執行系統×勃勃雄心的第五級經理人與A類人才隊伍×學習型組織五項修煉×充足資(zī)金支持 = 打造超強雙核心能力×商(shāng)業模式快速複制 = （提升現有市場/客戶份額 + 開(kāi)拓高價值新區域/新客戶 + 開(kāi)發新産品與服務 + 開(kāi)發新營銷渠道（線上線下(xià)全網營銷） + 并購與戰略聯盟）×超強的戰略執行力 = 持續10倍速的價值增長。
3.7其中(zhōng)，“價值10倍速增長的戰略規劃×強有力的戰略執行系統×學習型組織五項修煉”是組織充滿活力與資(zī)金充足的根本保證，因此是企業創造10倍速增長的重中(zhōng)之重；
3.8通過持續10倍速價值增長的戰略規劃，确定：
①通過産業結構卡位與進入壁壘設置，打造卡位優勢；
②通過優選高價值細分(fēn)市場與客戶群，确定差異化戰略定位與未來應打造的獨特顧客價值，搶占顧客心智中(zhōng)的獨特位置，打造差異化優勢；
③通過設計關鍵核心，沖破聰明人的思維盲區，打造讓對手不願或無法複制模仿的10-100倍潛力的差異化優勢；
④确定具體(tǐ)的雙核心能力及其10倍速提升的戰略路徑；
⑤制定公司價值10倍速增長的戰略目标及其實現途徑；
3.9戰略決定命運，戰略決定成敗！如果經理層從不讨論從沒做過戰略規劃，企業就沒有系統的戰略思維能力，失敗将在所難免，但如果企業經理層具備戰略思維能力，即使制定的戰略有所偏差，企業也能及時發現與補救；
4.如何借助戰略能力BSC/OKR構建強有力的滾動調整的戰略管理系統，打造超強雙核心能力，鑄就持續10倍速增長？
4.1傳統平衡計分(fēn)卡系統在中(zhōng)國遇到的尴尬
（1）平衡計分(fēn)卡92年由羅伯特.卡普蘭與戴維.諾頓提出，之後陸續出版5部專著。被2000年《哈佛商(shāng)業評論》評為過去(qù)75年來最強有力的戰略管理工(gōng)具與80年來十大(dà)經營理念排名第二。
（2）平衡計分(fēn)卡不僅是業績評價與績效管理的革命性工(gōng)具，既能評價當前績效又(yòu)能評價未來績效，而且是解碼戰略、評價戰略與管理戰略的最強有力工(gōng)具，早已風靡全球并被廣泛運用；
（3）平衡計分(fēn)卡自03年羅伯特·卡普蘭來上海做“平衡計分(fēn)卡高峰論壇”後開(kāi)始在中(zhōng)國興起，最初由HR人員(yuán)以績效考核工(gōng)具在企業推行,出現許多問題,究其原因是：
①中(zhōng)國好多企業沒有清晰的戰略，僅從平衡計分(fēn)卡四個層面設計KPI，KPI不僅無法反映獨特顧客價值與差異化戰略，而且權重設計也沒突出戰略重點；
②沒深刻理解平衡計分(fēn)卡背後的戰略邏輯，其實平衡計分(fēn)卡是戰略執行工(gōng)具，各層級的戰略解碼後就是其戰略地圖與平衡計分(fēn)卡系統；
③很多一(yī)知(zhī)半解的人強調平衡計分(fēn)卡應自上而下(xià)分(fēn)解，但應如何分(fēn)解不得而知(zhī)，其實平衡計分(fēn)卡也必須自上而下(xià)與自下(xià)而上結合制定；
④個别極不負責任的咨詢公司幫企業設計平衡計分(fēn)卡時，僅提供指标庫，未根據企業問題與戰略設計定制化的KPI及其KPI值與相應的行動方案；
⑤設計平衡計分(fēn)卡系統時，務必活學活用，要直面問題與挑戰，制定或理清能夠取勝的公司戰略，設計與公司匹配的平衡計分(fēn)卡系統。如：企業由于管理太過粗放(fàng)而缺乏數據，剛開(kāi)始隻引入少量關鍵KPI即可，待管理精細化後再逐步完善；
⑥企業一(yī)把手未給予足夠的支持，其實老總的決心、恒心與毅力特别重要；
（4）傳統平衡計分(fēn)卡模型被國内外(wài)很多學者質疑：
①平衡計分(fēn)卡既然是戰略管理工(gōng)具，作為戰略核心理論的核心能力，如何描述、評價與管理核心能力，發明人從未做過解釋；
②無法從理論上證明平衡計分(fēn)卡四個層面KPI之間的因果關系。實際上，不存在四個層面之間簡單的因果關系，而是決定性關系，即客戶、流程、學習成長三個層面的水準決定了未來的财務績效；
③平衡計分(fēn)卡與傳統績效管理工(gōng)具相比，突出了非财務指标的價值，但非财務指标既無法層層分(fēn)解與疊加，也無法橫向與對手比較；
4.2新一(yī)代平衡計分(fēn)卡：“創越戰略能力平衡計分(fēn)卡模型”為何能幫助企業構建強有力的動态戰略管理系統，打造雙核心能力，鑄就10倍速增長？
（1）“創越戰略肆力模型”創造性地将企業的核心能力具體(tǐ)化，隻要核心能力具體(tǐ)化了，就可以清晰地規劃出強化核心能力的途徑與方法，而核心能力具體(tǐ)化目前理論上還屬于世界性難題；
（2）“創越戰略能力/核心能力量化評價模型”将企業級的戰略肆力（包括核心能力）進行了量化評價，借此企業不僅可确定核心能力提升的量化戰略目标，而且可與競争對手進行橫向比較；
（3）“創越雙核心能力打造卓越企業模型”可以明确地界定企業創造10倍速增長的戰略目标與戰略途徑，并定期與競争對手進行橫向比較雙核心能力的強度；
（4）借助新一(yī)代平衡計分(fēn)卡：“創越戰略能力平衡計分(fēn)卡模型（财務評價+戰略能力評價）”，結合學習型組織五項修煉，能有效構建基于雙核心能力提升的“戰略規劃+年度計劃+全面預算+周例會與月度績效管理+季度戰略審核與計劃預算調整+年度戰略審核與調整”的動态戰略管理系統，打造超強雙核心能力，鑄就持續10倍速增長。
4.3利用OKR“目标與關鍵結果”管理法，構建強有力的戰略管理系統，鑄就10倍速增長
（1）OKR英文為：Objectives and Key Results,即“目标+關鍵結果”，70年代由英特爾總裁安迪·格魯夫提出并日趨完善。内容包括：
①公司級OKR由願景與戰略導出，奉行“少即是多”原則，聚焦關鍵戰略議題；
②部門級OKR與員(yuán)工(gōng)OKR由各部門結合公司OKR讨論确定，即自下(xià)而上與自上而下(xià)相結合，以下(xià)為主；
③OKR制定時需上下(xià)左右對齊，确保形成合力；
④OKR的數量：一(yī)般2-5個目标，每個目标2-4條關鍵結果；
⑤OKR的分(fēn)值計算：1.0為極富野心幾乎不可能實現的結果（谷歌規定10倍速增長），0.7為雖然很難但可以達成的結果，0.3為正常努力都可達成的結果；
⑥每季中(zhōng)對OKR進行評估并修改，季中(zhōng)有審視，周例會有管理；
⑦OKR是目标管理工(gōng)具而非績效考核工(gōng)具。目前大(dà)多數矽谷企業沒有将OKR直接與績效薪酬挂鈎，OKR隻作為績效評價的參考；
（2）矽谷風險投資(zī)公司凱鵬華盈合夥人約翰·杜爾1999年将在英特爾學到的OKR管理法帶到谷歌，OKR成為谷歌的首選績效管理工(gōng)具，幫助谷歌取得10倍速增長與巨大(dà)成功；
（3）谷歌風投合夥人瑞克·克勞2013年發布谷歌應用OKR的視頻(pín)，OKR逐步風靡全球。OKR因簡單易懂，聚焦關鍵目标與關鍵結果，側重于挖掘員(yuán)工(gōng)的主動能動性，特别适合于初創公司、以研發為主的創新性公司（或研發部門）以及互聯網企業、項目制企業等，因此被矽谷企業極為推崇。截止目前，OKR被數以千計的企業所采用；
（4）OKR在中(zhōng)國遭遇困境，因為：
①中(zhōng)國企業大(dà)多數沒有戰略，即使是初創企業，很多老闆創業僅僅為賺錢，而非使命或願景驅動，很難确定立足長遠的OKR（目标與關鍵結果）；
②很多員(yuán)工(gōng)因既不了解公司願景與戰略，也沒思考過部門目标與個人目标，因此在讨論時很亂很散，難以聚焦到真正關鍵的戰略目标與關鍵結果上；
③中(zhōng)國應試教育與管理教育沒有告訴人們從戰略角度，将管理各學科整合一(yī)體(tǐ)來思考問題，因此大(dà)多經理層與員(yuán)工(gōng)都從各自職能與利益角度思考問題；
④中(zhōng)國人大(dà)多是精緻的利己主義者，缺乏夢想與使命驅動，主要追求個人的“短期利益”，很少有像谷歌所謂的“創意精英”那樣有極強的自驅力，如果不與股權激勵或薪酬激勵緊密結合恐很難實行；
⑤中(zhōng)國很多企業實施OKR時，與績效考核及績效薪酬挂鈎，OKR變成了KPI考核；
4.4平衡計分(fēn)卡與OKR的區别與聯系
（1）OKR是目标及其關鍵結果，而平衡計分(fēn)卡不也是企業在四個層面的戰略目标及其關鍵結果指标嗎(ma)？因此，OKR的KR與平衡計分(fēn)卡的KPI是完全一(yī)樣的，隻是叫法不同而已，而且二者都屬于基于戰略的目标管理系統；
（2）平衡計分(fēn)卡是企業戰略管理系統的框架性内容，其目标與關鍵結果比較系統完善；而OKR隻關注少數目标與關鍵結果，因此從戰略與目标管理的角度，也可以說OKR是簡化版的平衡計分(fēn)卡，而平衡計分(fēn)卡是系統化的OKR，也即如果OKR做到系統完善就變成了平衡計分(fēn)卡；
（3）平衡計分(fēn)卡與OKR都應從公司的願景與戰略出發，先确定公司級的戰略地圖及其目标與關鍵結果，然後自上而下(xià)與自下(xià)而上結合制定部門與員(yuán)工(gōng)的目标及其關鍵結果（也即OKR或KPI），越往下(xià)越是自下(xià)而上為主來制定；隻不過OKR不拘泥于四個層面，奉行“少即是多”原則，強調優先事項；
（4）平衡計分(fēn)卡強調月度業績審核與季度戰略審核（預算調整），而OKR強調季度中(zhōng)審視與季度審核，周例會管理，其實這應視企業情況而定，但都需要周例會管理，月度或季中(zhōng)審視或業績審核，季度戰略審核并滾動調整相應的OKR或BSC系統；
（5）平衡計分(fēn)卡與績效薪酬挂鈎，強調外(wài)在激勵，而目前多數矽谷企業的OKR不與績效薪酬挂鈎，強調自我(wǒ)(wǒ)價值實現的内在激勵；
（6）平衡計分(fēn)卡之所以2000年被《哈佛商(shāng)業評論》評為過去(qù)80年來十大(dà)經營理念與過去(qù)75年最強有力戰略執行工(gōng)具，是指平衡計分(fēn)卡背後的戰略思想，而非表面四個層面的戰略目标、KPI值及其行動方案，至于幾個層面多少目标與KPI應視企業戰略與具體(tǐ)情況而定。從這點來說，針對某特定的企業，BSC與OKR的内在邏輯及其開(kāi)發的目标與關鍵結果應該是完全一(yī)樣的，即必須反映公司的戰略；因此企業應從戰略出發，整合平衡計分(fēn)卡與OKR，活學活用才行。
（7）當然，對于創造性更強而非重複性的工(gōng)作，要求員(yuán)工(gōng)個人的主觀能動性特别重要，用OKR會更好一(yī)些，因OKR既不與績效薪酬挂鈎，又(yòu)能更好地讓員(yuán)工(gōng)自我(wǒ)(wǒ)管理。而平衡計分(fēn)卡的KPI因與獎勵挂鈎而難以确定目标值與挑戰值，難以最大(dà)化激勵員(yuán)工(gōng)；而公司級與重複性工(gōng)作的部門用BSC更好，隻是BSC的KPI數量應借鑒OKR“少即是多”的原則，盡量減少。
5.4整合戰略能力平衡計分(fēn)卡與OKR，結合組織五項修煉，構建強有力的動态戰略管理系統，為何能助力中(zhōng)國企業實現10倍速增長？
（1）對有一(yī)定規模的企業來說，讓所有員(yuán)工(gōng)對公司願景與戰略達成共識是一(yī)個難點。目前隻有戰略能力平衡計分(fēn)卡及其戰略地圖能形象地描述解碼戰略，真正促進公司各級員(yuán)工(gōng)與外(wài)部合作夥伴溝通戰略，讨論修改戰略，直至達成共識；
（2）目前隻有戰略能力平衡計分(fēn)卡能既衡量當前績效：“财務績效”，又(yòu)衡量未來績效：“創造差異化顧客價值的雙核心能力”水平；避免經理層因單純追求短期财務績效而損害公司的長期利益；
（3）目前隻有戰略能力平衡計分(fēn)卡與OKR系統，能幫助企業實現跨部門的橫向縱向自發整合，持續打造雙核心能力，創造對手無法複制模仿的差異化優勢與超額利潤，實現10倍速增長；
（4）目前隻有戰略能力平衡計分(fēn)卡與OKR系統，能讓企業高管從日常瑣事中(zhōng)擺脫出來專注于戰略問題，每月（或半月）隻看戰略報表，每季（或季中(zhōng)）參加戰略會議即可；
（5）融合谷歌等很多企業實施OKR的經驗，結合組織學習五項修煉，強化戰略能力平衡計分(fēn)卡或OKR在制定與實施過程中(zhōng)的員(yuán)工(gōng)參與、周例會過程控制、每月或季中(zhōng)的審視或業績審核、季度或年度的戰略審核與優化調整，真正将戰略管理變成滾動調整的持續過程；
（6）利用平衡計分(fēn)卡與績效薪酬相連接，同時參照OKR與股權激勵相連接，通過内外(wài)在激勵機制，促進公司突破性發展與10倍速價值增長；
（7）總之，對一(yī)般的規模公司，整合戰略能力平衡計分(fēn)卡與OKR系統，公司級利用戰略能力平衡計分(fēn)卡與戰略地圖來解碼、衡量與管理戰略，研發部門用OKR系統，其他部門用戰略能力平衡計分(fēn)卡系統,項目團隊員(yuán)工(gōng)級用OKR系統；而對于初創企業與創新性企業，公司級用戰略地圖理清戰略目标，各部門與員(yuán)工(gōng)用OKR系統，激勵機制要内外(wài)在激勵相結合，能真正做到規劃梳理戰略，解碼戰略，評價戰略與管理戰略，實現持續10倍速價值增長；
（8）華為已整合運用BSC與OKR，公司與各經營單位級用BSC，研發部門級及其員(yuán)工(gōng)級用OKR，其他部門級用BSC,其他部門的員(yuán)工(gōng)級自由選擇用KPI或OKR。
（9）根據我(wǒ)(wǒ)們的經驗：實施半年，由于跨部門整合後效率提升導緻成本大(dà)幅下(xià)降，實施1年由客戶精細化管理導緻收入與利潤大(dà)幅增長，實施2～3年由研發管理導緻新産品收入大(dà)幅增長，雙核心能力持續提升，成功跨入10倍速增長的快車(chē)道。
5.借助學習型組織建設的五項修煉，将滾動調整的動态戰略管理系統真正落到實處（目前95%的戰略規劃難以有效落地）：
5.1五項修煉之“自我(wǒ)(wǒ)超越”：中(zhōng)高層經理與關鍵員(yuán)工(gōng)通過自我(wǒ)(wǒ)願景規劃與對現狀的清晰認識，自我(wǒ)(wǒ)不斷超越，認識到隻有将個人願景與公司願景統一(yī)起來，通過公司這一(yī)平台才有可能實現個人的願景；
5.2五項修煉之“改變心智模式”：通過公司願景與戰略的規劃過程，改變個人“以我(wǒ)(wǒ)為出發點”的心智模式，轉變成一(yī)切從公司戰略的角度來思考問題；
5.3五項修煉之“達成共同願景”：通過願景與戰略規劃、公司平衡計分(fēn)卡戰略地圖的勾畫，所有員(yuán)工(gōng)都對“實現公司願景與戰略目标”達成共識；
5.4五項修煉之：“團隊學習”：在戰略管理系統的落地過程中(zhōng)，通過對月度的目标值與實際值的差異分(fēn)析，進而完善實現戰略目标的各項戰略舉措（項目組合），季度戰略審核與戰略計劃/預算的調整，進行持續的團隊思考與學習；
5.5五項修煉之“系統思考”：通過季度集體(tǐ)的戰略審核會議，對當初戰略規劃時的戰略假設進行審核，進而修正戰略假設與修正戰略。利用平衡計分(fēn)卡各指标之間的邏輯關系，系統地分(fēn)析問題、發現問題與解決問題，提升組織的系統戰略思維能力。
