中(zhōng)國民營企業經營環境正經曆改革開(kāi)放(fàng)以來最大(dà)之變局，外(wài)部環境中(zhōng)美貿易戰、新冠疫情等因素抑制了市場的高速增長，中(zhōng)國2022年2季度 GDP增速僅0.4%。市場增速放(fàng)緩的同時，疊加新興企業商(shāng)業模式颠覆式創新、知(zhī)識型員(yuán)工(gōng)比重大(dà)幅增加等因素，似乎企業随時遊走在破敗的邊緣，迷茫充斥着企業家群體(tǐ)。失敗的企業各有原因，成功的企業都有着共同的特性，在這個艱難的階段，依舊(jiù)有衆多一(yī)流企業脫穎而出，持續發育自身能力的同時逆勢增長。通過對衆多輔導過的細分(fēn)領域頭部企業成功經驗的總結與提煉，這類企業存在兩個比較典型的特征：第一(yī)，解決了思想統一(yī)問題！通過企業頂層設計，明确了長期發展的願景及其之下(xià)判斷是非功過的原則體(tǐ)系，将組織與員(yuán)工(gōng)凝聚成一(yī)個共創、共享、共有的共同體(tǐ)；第二，解決了利益統一(yī)問題！通過企業價值鍊的塑造，形成了全力創造價值、科學評價價值、合理分(fēn)配價值的正循環，有效的激發了人才活力。華為更是将其寫入其《基本法》中(zhōng)，并将對知(zhī)識工(gōng)作者的管理抽象出來形成所謂的“知(zhī)本主義”。

這裡，我(wǒ)(wǒ)們着重探讨如何構築企業價值鍊活動，通過利益機制的重塑真正形成利益共同體(tǐ)、事業共同體(tǐ)、命運共同體(tǐ)。

價值鍊是企業生(shēng)存與發展的關鍵

價值創造是企業思考問題的原點，企業持續打勝仗是個人成功的前提。如果增長陷入停滞，那麼企業與個人之間必将陷入零和博弈！華為在2002年第一(yī)次發生(shēng)業績下(xià)滑時，内部也産生(shēng)了較大(dà)的動蕩。企業無法完成價值創造，那麼個人的晉升、利益分(fēn)配等機制都會失效，企業發展與人才激活也無從談起。完整的價值鍊活動實際上要回答三個問題：第一(yī)，價值如何創造，也就是做蛋糕的問題，我(wǒ)(wǒ)們到底怎麼把蛋糕做大(dà)，把企業做大(dà)，大(dà)家才有利潤可分(fēn)，有利可圖。第二，價值評價，也就是切蛋糕，我(wǒ)(wǒ)們創造的價值如何去(qù)分(fēn)配。第三，也就是價值分(fēn)配的問題，分(fēn)蛋糕的問題，切出來的蛋糕是否能準确的分(fēn)配到每一(yī)個人的手裡。

圖1：企業價值鍊

向市場要業績——企業價值創造

1.對價值進行精準的定義

價值創造首先要定義什麼是價值。為公司帶來營收的增長就叫創造價值嗎(ma)？利潤上的增長就是創造價值嗎(ma)？如何按此定義可能會帶來犧牲長期利益換取短期利益殺雞取卵的惡果。故此，定義清楚價值是我(wǒ)(wǒ)們要回答的第一(yī)個命題。定義價值實際上是完成企業事業理論構建的過程，既明确企業的使命、願景、價值觀、戰略、商(shāng)業模式等，核心是回答清楚企業在整個産業鍊上處于什麼樣的位置，我(wǒ)(wǒ)們與利益相關者之間的關系與交易方式，這決定了我(wǒ)(wǒ)們怎麼定義企業價值。以京東來說，雖然同為電(diàn)商(shāng)企業，但京東與阿裡的發展邏輯截然不同，過去(qù)京東一(yī)直在積極構建其倉儲物(wù)流體(tǐ)系，包括近幾年也在航空領域發展了自己航線，我(wǒ)(wǒ)們通過它的财務報表可以發現，早期京東的現金流一(yī)直是比較充沛的，但淨利潤卻多年呈現虧損狀态，如果從傳統的營業收入、淨利潤、投資(zī)收益率等指标去(qù)衡量京東，顯然無法稱其為一(yī)流企業。

如何理解企業的商(shāng)業模式呢？這裡我(wǒ)(wǒ)們通過魏炜、朱武祥先生(shēng)《商(shāng)業模式的經濟解釋》中(zhōng)所提出的理論來說明，商(shāng)業模式回答的第一(yī)個命題就是企業定位問題，即與其他的企業有何不同，企業能夠在産業鍊上存活是因為尋找到一(yī)個獨特的定位。第二個問題是，這個定位下(xià)業務系統如何設計，業務系統的本質是企業與産業鍊上的利益相關方交易内容、交易方式、交易結構等問題，看似領域相同的企業其業務系統可能大(dà)為不同。以蘋果公司為例，我(wǒ)(wǒ)們使用蘋果手機會發現上面有很多付費(fèi)的服務，如APP、遊戲、音樂等，其實這些産品與服務并不是由蘋果一(yī)個公司提供，蘋果隻是提供了一(yī)個開(kāi)放(fàng)的數字化平台與接口，從研發環節上講，蘋果納入了很多外(wài)部的優質資(zī)源，通過開(kāi)放(fàng)端口有效吸納外(wài)部人才解決了研發的問題；而有的企業可能是在研發端進行自主研發，每一(yī)個企業在業務系統上都會有所差異。商(shāng)業模式回答的第三個問題就是關鍵資(zī)源與關鍵能力，以上述提到的京東來講，倉儲物(wù)流體(tǐ)系的管理能力成為其構築護城河的關鍵能力之一(yī)，另外(wài)，其重倉模式下(xià)對現金流的極高要求使得财務管理能力也是關鍵能力之一(yī)，這與同為巨頭的阿裡截然不同。商(shāng)業模式回答的第四個問題就是盈利模式，在産品時代，盈利模式通常比較簡單，通過出售産品獲得産品售價和成本之間的差額。在互聯網時代就會愈加複雜(zá)，以微信為例，大(dà)家都在免費(fèi)使用，那騰訊通過什麼方式賺錢呢？微信作為一(yī)個免費(fèi)的入口，在我(wǒ)(wǒ)們進入這微信這個入口之後的廣告、金融服務、遊戲等系列環節成為盈利的主要方式。商(shāng)業模式的第五個問題就是現金流結構，以前幾年我(wǒ)(wǒ)們熟知(zhī)的小(xiǎo)黃車(chē)為例，其本質是金融企業，這一(yī)類企業盈利的方式并不是憑借租車(chē)，因為租車(chē)顯然無法覆蓋他的成本，而是通過充會員(yuán)等方式在平台上的沉澱資(zī)金的應用獲利，本質上是一(yī)個金融企業。商(shāng)業模式的最後一(yī)個問題是企業價值，企業價值就是通過什麼樣的方式進行變現，對于很多未上市企業來說，即可分(fēn)配利潤的支取，對上市企業則有很諸多方式，這裡不再一(yī)一(yī)闡述。

百果園為什麼這些年比較火(huǒ)？它解決了水果連鎖行業此前一(yī)直無法解決的核心問題——農産品的标準化。今天我(wǒ)(wǒ)們去(qù)超市買一(yī)個蘋果可能覺得很好吃，但是明天再去(qù)則不一(yī)定能夠保持今天的口感，因為農産品不像手機、電(diàn)腦這樣的産品是非标品。那麼百果園如何解決這一(yī)問題？它在客戶的心智空間謀得“好吃的水果”這一(yī)定位，隻要在百果園買的，都是品質有保障的，味道和口感都是優良的，它謀得了這樣一(yī)個差異化的定位後，對它的業務系統提出一(yī)個比較大(dà)的挑戰——解決标準化問題。百果園首先把在前端面向客戶的産品分(fēn)級、分(fēn)類，A級是什麼标準，B級是什麼标準，每一(yī)級對應不同的價格，這樣把農産品做成标品，解決了規模化複制的難題。我(wǒ)(wǒ)們都知(zhī)道影響農産品品質最大(dà)的是種植環節，如何保證這一(yī)批蘋果和下(xià)一(yī)批蘋果的口感是相同的，那對于選種、澆灌等一(yī)系列動作就要标準化。百果園請了一(yī)批台灣的農業專家，從産品的種植、加工(gōng)、運輸、存儲、銷售等一(yī)系列的環節來設定标準。通過這樣的方式，百果園把整個産業鍊打通了，不再是一(yī)家簡單的水果連鎖企業，而是構建一(yī)整套産業生(shēng)态，實現從前端的種植到後端的銷售的全鍊條管理。百果園商(shāng)業模式的成功的關鍵是搶占了“好吃的水果”這一(yī)獨特的心智空間，并從好吃的水果的“标準”制定，打通了産品、産業鍊、産業生(shēng)态，形成了競争對手難以模仿的能力系統。

2.對企業家最大(dà)的挑戰——如何肯定“員(yuán)工(gōng)”價值創造

價值創造的第二個問題是對價值創造要素的思考，誰創造了企業的價值，在完成商(shāng)業模式的設計後，誰在這個商(shāng)業模式裡創造了更多的價值呢？什麼是價值創造的主要要素呢？為什麼這個問題至關重要，實際上對價值創造要素的思考決定了企業剩餘價值的分(fēn)配。我(wǒ)(wǒ)們經常聽(tīng)到“血汗工(gōng)廠”富士康，我(wǒ)(wǒ)們不考慮倫理道德的因素，富智康的利益分(fēn)配機制根源在于其商(shāng)業模式——就是傳統的制造業，核心是制造環節。在這樣的商(shāng)業模式之下(xià)，其核心資(zī)源和能力不是知(zhī)識型員(yuán)工(gōng)，是資(zī)本！用以采購核心生(shēng)産的大(dà)型設備的資(zī)本！因此提供資(zī)本的要素主體(tǐ)就是企業價值分(fēn)配的核心要素主體(tǐ)。所以我(wǒ)(wǒ)們看到，富士康會做股權激勵麼？很少，因為他把所有的利潤都留給了他的股東，股東就是資(zī)本的主要提供者，是在這個商(shāng)業模式中(zhōng)主要的價值創造要素。

而對于華為來說則不同，作為一(yī)家高科技企業價值創造要素是凝聚知(zhī)識的知(zhī)識型群體(tǐ)。華為能不能在通信行業，在5G取得領先的地位不是因為有多少錢，采購了多少昂貴的設備，而是能否具備一(yī)批優質的高素質人才。這些對企業創造價值要素的主體(tǐ)就會對分(fēn)配提出訴求，企業的價值是由我(wǒ)(wǒ)來創造的，我(wǒ)(wǒ)勢必要參與企業的決策和價值分(fēn)享過程。那麼如何将剩餘利潤、在資(zī)本市場的增值反饋給員(yuán)工(gōng)呢？華為很早就開(kāi)始做股權激勵，從90年開(kāi)始就實行股權激勵。當然，起初華為做股權激勵比較簡單，沒有增值權隻有分(fēn)紅權。到2001年左右，華為國際化擴張過程中(zhōng)在股權激勵上做了規範。到2008年公司為解決老員(yuán)工(gōng)躺赢、勞動所得與資(zī)本所得不合理等問題， 進一(yī)步提出飽和配股，即股權分(fēn)配與職級挂鈎，每個職級有配股上限。到2013年的時候又(yòu)遇到了新問題，華為發展太快，股份越來越少，股價越來越高，新員(yuán)工(gōng)買不起，這時華為提出時間單元計劃TUP。

3.績效管理的本質——管理“價值創造”

價值創造的最後一(yī)個問題就是如何創造價值？主要包含三個層面的問題：第一(yī)個是公司的戰略管理系統。所構想的商(shāng)業模式能否落地，就需要對市場進行洞察，華為的“五看三定”背後既是對市場的機會、業績差距等進行分(fēn)析，判斷企業是否有機會切入這個市場，其戰略意圖如何，最終落到業務設計形成企業的戰略規劃，并通過戰略解碼形成具體(tǐ)的硬仗，這個硬仗之下(xià)人才、組織、文化一(yī)系列的體(tǐ)系建設就有了導向，這個導向就形成了公司今年要做的幾件大(dà)事，并通過組織績效管理拆分(fēn)到部門、中(zhōng)心分(fēn)，部門的任務進一(yī)步再拆分(fēn)就拆到每一(yī)個人身上。通過這樣方式解決了從大(dà)的商(shāng)業模式的設想到小(xiǎo)的行動。

構建立體(tǐ)的評價體(tǐ)系

1.企業要構建立體(tǐ)的評價體(tǐ)系

解決創造價值問題之後怎麼去(qù)評價，這個過程中(zhōng)，誰做的多，誰的貢獻大(dà)？我(wǒ)(wǒ)們需要對價值創造要素進行思考，有些主體(tǐ)提供知(zhī)識，有些主體(tǐ)提供資(zī)本，有些人是普通的勞動者，這就需要我(wǒ)(wǒ)們構建立體(tǐ)的評價體(tǐ)系。價值評價體(tǐ)系主要包括四個方面：第一(yī)，職位價值（背後是責任與風險的承諾）的評價，主要面向管理幹部，決定了承擔的責任到底有多大(dà)；第二，對能力的評價，企業建立人才發展通道後，進一(yī)步開(kāi)發人才标準即任職資(zī)格标準，有了标準通過人才的盤點就可以區分(fēn)什麼樣的員(yuán)工(gōng)是初級，哪些人是中(zhōng)級；第三，績效的評價，将一(yī)名銷售放(fàng)在經濟高度發達的地區還是放(fàng)在偏遠的西藏、新疆這樣相對落後地區，他能實現的績效水平顯然是不一(yī)樣的。那我(wǒ)(wǒ)們怎麼解決績效評價的問題，就需要對績效目标進行科學設定并通過過程的管理、結果的反饋等有效控制；最後就是文化價值觀的評價，可能很多人會覺得價值觀是比較虛的，那什麼是價值觀？價值觀就是在一(yī)個企業裡我(wǒ)(wǒ)們怎麼看待事物(wù)，處理問題、矛盾的原則，這種對标準理解的差異是企業之間最大(dà)的差異。

圖2：價值評價體(tǐ)系

2.如何構建科學合理的評價體(tǐ)系

第一(yī)是職位評價體(tǐ)系。目前有很多較為成熟的職位價值評估工(gōng)具，具體(tǐ)操作是将企業裡的所有職位進行評價，例如，副總裁、總裁、部長、副部長等，有了評價之後人在職位上就會有一(yī)個基礎的範圍。

第二是能力評價體(tǐ)系。如何評價一(yī)個人的能力，一(yī)般通過四個方面，即經驗成果、能力、知(zhī)識和行為标準對人的能力進行有效評價，所謂盤點就是把人與标準進行比較。

第三是績效評價體(tǐ)系。很多企業做績效評價不理想，其原因在于關注的都是績效管理中(zhōng)的考核評價，本質上是事後管理，但作為管理者來說，績效管理的過程更為重要，下(xià)目标的時候要跟員(yuán)工(gōng)溝通當月目标是什麼，可能遇到的障礙，需要提供的資(zī)源支持和幫助是什麼。在過程中(zhōng)也不是放(fàng)任員(yuán)工(gōng)自己去(qù)開(kāi)展相關工(gōng)作，過程中(zhōng)的監控、糾偏尤為重要。然後才是我(wǒ)(wǒ)們說的評價環節，這個月結束了對績效達成情況進行評價。績效評價要把一(yī)個人考“活”，而不是考死，每個月情況是多變的，員(yuán)工(gōng)應該被評價為A還是B，一(yī)方面應該跟标準、目标去(qù)比較，另一(yī)方面對員(yuán)工(gōng)最終創造的價值進行溝通和衡量。績效評價不能簡單通過指标一(yī)個方式來解決，要對評價的過程進行溝通、協調、确認。第四是價值觀體(tǐ)系。評價員(yuán)工(gōng)是否真正符合公司的價值觀。拿華為來說，員(yuán)工(gōng)會分(fēn)為幾類：不合格者即紅線以下(xià)那麼就要被警告甚至淘汰；早九晚五的普通勞動者；服從公司要求的奮鬥者；公司文化價值觀引領的超級奮鬥者。

合理的分(fēn)配利益

1.“分(fēn)利”分(fēn)的到底是什麼

價值分(fēn)配首先要想清楚公司可以分(fēn)配的價值有哪些？很多企業分(fēn)配價值都是從獎金、短期薪酬等角度去(qù)思考，從一(yī)個企業的綜合資(zī)源來看，可分(fēn)配的範圍非常廣，将價值分(fēn)配的内容抽象的可分(fēn)為：分(fēn)權、分(fēn)名、分(fēn)利。分(fēn)權可以理解為，工(gōng)作也是一(yī)種激勵。在互聯網行業，員(yuán)工(gōng)的成長速度非常快，本科生(shēng)畢業兩三年管理着一(yī)個小(xiǎo)部門小(xiǎo)團隊，這種快速的自我(wǒ)(wǒ)成長與價值實現相較于金錢有着更好的激勵效果。第二，分(fēn)名，即榮譽激勵。對績效的要求，對價值觀的要求，很多人是超出預期的，對于超出的預期不一(yī)定要通過分(fēn)錢這種方式。像華為如藍(lán)血十傑等，通過榮譽來解決這樣的問題。最後就是怎麼分(fēn)利，怎麼分(fēn)工(gōng)資(zī)、分(fēn)福利、分(fēn)獎金。

圖3：價值分(fēn)配體(tǐ)系

2.短期薪酬的分(fēn)配

短期薪酬主要與員(yuán)工(gōng)所在崗位的責任和員(yuán)工(gōng)能力相關，職位評價和能力評價決定了短期薪酬。這要求企業要将人才标準和薪酬放(fàng)在一(yī)個體(tǐ)系去(qù)思考。當一(yī)個員(yuán)工(gōng)進入公司，通過崗位、通過能力進行評價，不管是工(gōng)程師、經理還是副總裁都會對應一(yī)個範圍，這就是通常說的以崗定級、以級定薪。當完成盤點之後，我(wǒ)(wǒ)們就知(zhī)道如果這樣一(yī)個人是三級工(gōng)程師，三級工(gōng)程師的職級可能是七級，那七級對應的是一(yī)個短期薪酬分(fēn)配的範圍。同時對人才能力的評價是動态的評價，今年完成第一(yī)次盤點之後，明年會不會有人能力成長了，會不會有人随着時間拉長被公司淘汰。通過持續的評價，能夠實現人員(yuán)能上能下(xià)，薪酬能增能減，人才能進能出。這就将短期薪酬與能力評價、績效評價關聯起來了。

圖4：人力資(zī)源各體(tǐ)系的連接機制

3.獎金的分(fēn)配

獎金不是和職位和能力挂鈎，獎金主要是分(fēn)配利潤的增量，利潤的增量取決于最終的績效産出，因此獎金一(yī)般和最後的績效考核挂鈎。但績效考核要和業務模式結合，過往很多企業可能采取比較粗暴的達到多少銷售額分(fēn)多少錢，但要和戰略和業務模式挂鈎，比如很多公司采取的場景化的業績提成，即将提成與公司的業務相關聯，設置不同的系數，例如：第一(yī)個是基礎系數，是為了強調拓展某個行業或者某個産品，那麼就可以加大(dà)戰略産品的提點；第二個是場景差異系數，例如A産品可能在汽車(chē)行業應用，也可能在電(diàn)子行業應用，也可能在航空行業應用，那公司今年重點發展哪個行業，就可以通過行業場景系數進行變化；第三個是盈利系數，取決于公司在商(shāng)業構想中(zhōng)對盈利如何看待，在不同階段對利潤的要求不同，像華為近期提出戰略上的變化-收縮規模，保障現金流，保障利潤，這樣的背景下(xià)對于盈利系數的設計就很重要。對于産品出售的價格，一(yī)般可分(fēn)為産品的目錄價、授權價、特批價等，可以在不同的價格基礎上設定系數。

圖5：場景化獎金方案設計

4.權力的分(fēn)配

價值分(fēn)配中(zhōng)不僅可以分(fēn)錢還可以分(fēn)權，也就是與幹部的、專業人才的選拔、晉升挂鈎。這種選拔和晉升取決于兩個關鍵點，第一(yī)能力，能否達到知(zhī)識、技能、價值觀等任職條件；第二績效，将幹部放(fàng)在這個位置上，是否能真正帶領團隊持續的打勝仗。這兩個關鍵的要素決定了能否在公司内分(fēn)配權力。很多企業經常會遇到這樣的問題，員(yuán)工(gōng)的過往能力評價好像是不錯的，但這個人能否适應新職位并不清楚，因為這是未來發生(shēng)的，華為等公司如何處理這種矛盾的？首先對所有人才的标準進行開(kāi)發，包含專業序列和管理序列，然後根據标準進行評價，看人員(yuán)在九宮格什麼位置，對于績效高、能力高的核心人才進行優先提拔。解決了能力評價的問題後，設置試用期并用來判斷能否勝任，通常有兩次認證，第一(yī)次認證即人才盤點隻看員(yuán)工(gōng)過往和曆史的能力标準是否符合，如果符合可競聘上崗，上崗後給員(yuán)工(gōng)六個月的時間看是否能完成第一(yī)次競聘上崗承諾的業績目标，如果沒有達到則返回原崗位或有新的安排。

5.股權的分(fēn)配

股權的分(fēn)配有幾種典型的模式，包含虛拟股、金銀股等。這些模式的操作方式不同，那背後代表的是什麼？真正符合公司價值觀能夠持續創造價值的核心人才，是要納入法律層面的，分(fēn)享企業未來的增量部分(fēn)，比如在資(zī)本市場變現後從1元每股漲到5元每股，即中(zhōng)間有四倍的差價。

目前，很多企業股權激勵采取動态管理模式。以華為為例，通過TUP處理老員(yuán)工(gōng)躺赢問題，其本質上是分(fēn)利潤，原本應該分(fēn)配給股東的剩餘利潤在分(fēn)配前從會計角度計入成本或費(fèi)用，優先分(fēn)給現在的員(yuán)工(gōng)。具體(tǐ)操作是将先需要分(fēn)配給員(yuán)工(gōng)的利潤作為虛拟股權激勵的池子，這個池子與常規不一(yī)樣的地方在于是動态的。比如原來分(fēn)到了1000萬股，分(fēn)一(yī)次管五年，第一(yī)年不分(fēn)紅僅授予，第二年拿到對應分(fēn)紅的三分(fēn)之一(yī)，第三年拿到對應分(fēn)紅的三分(fēn)之二，第四年拿到全額分(fēn)紅，第五年獲得當年的全額分(fēn)紅和五年所對應的增值收益。通過這樣的方式，華為進一(yī)步調整了員(yuán)工(gōng)的資(zī)本所得和勞動所得。