★ 華為的任職資(zī)格體(tǐ)系，培訓見效、員(yuán)工(gōng)有驅動力、打造學習型組織
2022-11-29 07:11:37
一(yī)家上市科技型企業和我(wǒ)(wǒ)溝通内部導師培養的項目，抱怨說有很多崗位上員(yuán)工(gōng)之間互相不認可，難分(fēn)高下(xià)，一(yī)時不知(zhī)道選拔誰做導師。可想而知(zhī)，這類崗位一(yī)般都是非銷售類，因為銷售人員(yuán)業績指标清晰明确可衡量，孰高孰低不用争論。在企業内，研發類和職能類崗位往往存在這個問題，考核标準難量化，晉升通道不明确，員(yuán)工(gōng)專業度難衡量，難以區别員(yuán)工(gōng)能力。在大(dà)多數公司，對員(yuán)工(gōng)進行評估，一(yī)般都是采取績效（KPI）考核的方式，但對于定性類指标無法精準衡量。我(wǒ)(wǒ)們看華為怎麼做的。華為對員(yuán)工(gōng)的評價主要關注績效和實際工(gōng)作中(zhōng)表現的能力，在上世紀90年代末期，華為當時的内部職稱認定并不規範，基本上是拍腦袋決策。随着公司規模的擴大(dà)，研發人員(yuán)規模也逐漸擴大(dà)，這種随意的評定方式帶來的弊端越來越明顯，由于标準不明确，評定程序不清晰，不少研發人員(yuán)感到評定缺乏公平公正性，加上事後評定的方式，對研發人員(yuán)缺乏牽引性。1996 年-2001年間，建立開(kāi)發了任職資(zī)格标準，并對員(yuán)工(gōng)進行任職認證；2001 年開(kāi)始将認證結果與人力資(zī)源其他模塊相結合，為員(yuán)工(gōng)的培養和選拔，為晉升、薪酬等人力資(zī)源管理工(gōng)作提供重要依據 ; 促進了工(gōng)作的規範化、标準化，提高員(yuán)工(gōng)的職業化水平。到現在過去(qù)20多年了，随着企業的發展和對于管理體(tǐ)系的優化，華為的任職資(zī)格體(tǐ)系日臻成熟，對于組織和員(yuán)工(gōng)能力提升起到了很大(dà)作用。Why：為什麼要構建任職資(zī)格體(tǐ)系？本質上講，任職資(zī)格體(tǐ)系是一(yī)個标尺。标尺的作用不僅僅在于丈量，更關鍵的在于可以将目标進行拆解，拆解成标準單元。任職資(zī)格是對優秀績效表現的拆解，在組織内部公認的優秀員(yuán)工(gōng)身上去(qù)拆解其成功要素，将這些要素勾勒成清晰可衡量的行為刻度，形成牽引作用。一(yī)是引導員(yuán)工(gōng)學習和發展。有了清晰的标準後，員(yuán)工(gōng)就有了可視化的目标方向，随時對标優秀行為，複盤自我(wǒ)(wǒ)的進步空間，進行針對性的自我(wǒ)(wǒ)提升。資(zī)格認證打通了專業和管理晉升通道，通過标尺來評估員(yuán)工(gōng)的能力級别，讓員(yuán)工(gōng)看到未來，明确自己的職業規劃。用統一(yī)标準将人才的選育用留打通，可以更精準地招聘合适人才，設計合理的激勵措施，提升員(yuán)工(gōng)工(gōng)作積極性，并實現人崗适配。任職資(zī)格成為管理者統一(yī)工(gōng)作語言的工(gōng)具，有利于管理者用此标尺識别員(yuán)工(gōng)的優劣勢，及時給予員(yuán)工(gōng)有效反饋和工(gōng)作指導。任職資(zī)格體(tǐ)系同樣是一(yī)個培訓體(tǐ)系，培訓部門可以更深入地挖掘培訓需求，精準地匹配培訓内容和形式。更為關鍵的是，任職資(zī)格中(zhōng)的行為要求成為訓後推動員(yuán)工(gōng)在崗實踐的抓手。衆所周知(zhī)，培訓最大(dà)的挑戰是落地，而落地的本質是行為改變。如果沒有行為改變的要求和标尺，落地就是一(yī)句空話(huà)，而有了任職資(zī)格，學員(yuán)及其上級會對在崗實踐的要求了然于心并拉齊落地目标。學員(yuán)上級可以用此标尺來階段性評估下(xià)屬的練習效果，即促進了刻意練習，又(yòu)評估了培訓效果。長遠來看，任職資(zī)格體(tǐ)系有利于打造學習型組織，以認證促學習，公司構建清晰可觀察的行為标準，會形成牽引作用，倒逼員(yuán)工(gōng)關注個人能力成長。百度百科的解釋是：從稱職勝任角度出發，對員(yuán)工(gōng)能力進行分(fēn)等分(fēn)級，以任職資(zī)格标準體(tǐ)系規範員(yuán)工(gōng)的培養和選拔，建立員(yuán)工(gōng)職業發展通道，牽引員(yuán)工(gōng)不斷學習，同時為晉升、薪酬等人力資(zī)源工(gōng)作提供重要的依據。其主要包括任職資(zī)格标準，任職資(zī)格定級評價，任職資(zī)格調整與管理，任職資(zī)格落實與反饋。有些公司将任職資(zī)格标準分(fēn)為行為、知(zhī)識、技能和經驗成果。也有專家建議分(fēn)為潛力、行為和貢獻三個部分(fēn)。華為将任職資(zī)格标準分(fēn)為基本條件、資(zī)格标準和參考項三個部分(fēn)。在該認證體(tǐ)系中(zhōng)，基本條件是作為招聘和選拔時的入門門檻，而參考項作為否決項，比如最近四次績效考核2個D以上降級，品德作為一(yī)票(piào)否決項。因此這三項中(zhōng)需要評估的是資(zī)格标準，即行為和知(zhī)識技能，知(zhī)識技能可分(fēn)為“專業知(zhī)識”、“相關知(zhī)識”、“公司知(zhī)識”和“專業技能”，知(zhī)識完全可以通過考試來評估，所以，行為項是最需要解碼和評估的，同時行為項同時體(tǐ)現着該員(yuán)工(gōng)所要掌握的知(zhī)識和技能。比如管理者的資(zī)格認證中(zhōng)“每個月将公司目标拆解為所在部門的目标，目标要在團隊内達成共識，并且清晰可衡量”，這個行為中(zhōng)包含了指标分(fēn)解、目标溝通、SMART等知(zhī)識和技能。這些即可以作為培訓内容，也可以在資(zī)格認證時的重點考評内容。行為是對其态度、素養、知(zhī)識、技能等多項要素的集中(zhōng)體(tǐ)現，又(yòu)會直接轉化為其績效結果。因此構建任職資(zī)格體(tǐ)系最為關鍵的是能夠精準提取崗位優秀員(yuán)工(gōng)的典型行為，将他們作為标杆，構成“尺子”的刻度。通過任職資(zī)格體(tǐ)系的構建，為員(yuán)工(gōng)提供了明确的行為标準，這是一(yī)種過程性的評估和指引體(tǐ)系，有人會認為隻要能夠精确衡量員(yuán)工(gōng)的績效結果就可以了，不用對員(yuán)工(gōng)行為過程進行評估。但任職資(zī)格中(zhōng)的行為标準實際是将優秀員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作行為進行了解碼，也有利于牽引員(yuán)工(gōng)成長和發展，通過優秀行為的刻意練習進而提升能力和績效。華為對每個崗位華為了5個級别，每個公司需要根據員(yuán)工(gōng)規模和工(gōng)作需要确定相應的級别數，要求是級别間要有區隔度，要有顯明的差别，包括能力要求、工(gōng)作内容和目标要求等，如果很難區隔，建議可以适當減少級别數量。選取每個級别上的标杆員(yuán)工(gōng)，要求是在其級别上是優秀代表，不能越級選取代表，比如一(yī)級中(zhōng)優秀員(yuán)工(gōng)已經具備了三級員(yuán)工(gōng)的能力和績效水平，那他就不能作為一(yī)級員(yuán)工(gōng)的優秀代表。對标杆員(yuán)工(gōng)的日常工(gōng)作任務和工(gōng)作行為進行分(fēn)析，要求是每個工(gōng)作任務是具象的工(gōng)作，而非是一(yī)類工(gōng)作的統稱，更不能是一(yī)項目标要求，比如“完成銷售業績”，就是一(yī)個目标要求，而非工(gōng)作任務，要具體(tǐ)拆分(fēn)員(yuán)工(gōng)在完成銷售業績過程中(zhōng)的具體(tǐ)行為。每個行為都要有具體(tǐ)的輸出，如挖掘客戶需求，就有明确的輸出要求。要對每個行為明确成功的具體(tǐ)标準，這包括頻(pín)次（時間）、做到什麼程度、輸出标準和證明方式等。如“每周末對銷售數據進行複盤，能夠找出優秀案例和待改進之處，發現新的銷售機會，證明材料是每周複盤紀要”。在每一(yī)項行為中(zhōng)提煉員(yuán)工(gōng)所需要具備的知(zhī)識和技能。如“能夠及時洞察市場機會，為産品開(kāi)發輸出優化建議”，這裡面就涉及到“行業信息”“産品知(zhī)識”“市場洞察”等知(zhī)識和技能。需要提醒的是，千萬不要寄希望于構建一(yī)個體(tǐ)系一(yī)勞永逸，任何一(yī)個系統都要是一(yī)個開(kāi)放(fàng)系統，是一(yī)個不斷生(shēng)長的系統，任職資(zī)格體(tǐ)系也不例外(wài)。其有效性要經受住時間和實踐的檢驗，同時要能夠滿足業務發展的需要，随着外(wài)部環境變化持續叠代。具體(tǐ)來看，階段性的績效考核結果都是任職資(zī)格體(tǐ)系叠代的參考項。如果績效不達标，要深入分(fēn)析造成問題的原因，判斷是員(yuán)工(gōng)能力問題還是其他原因，如經濟環境、市場變化、産品研發、制度流程等。如果是能力問題，仍然要深挖績優員(yuán)工(gōng)工(gōng)作中(zhōng)的優秀行為，對比原有任職資(zī)格體(tǐ)系，對其進行補充優化。而其他員(yuán)工(gōng)可以對照這些行為查漏補缺，找到短闆，進行有針對性的能力提升。華為的認證流程非常嚴謹，主要包括自評、上級評、考試和委員(yuán)會評四個環節。因為這個認證要和崗級晉升直接相關，所以公司要設置專門的委員(yuán)會，保證公平公正公開(kāi)，嚴肅認真，而非走過場；就像國家執法機關那樣嚴謹、客觀，對每一(yī)項評議都有據可依。如果流于形式，則相當于拆掉了人力資(zī)源工(gōng)作的威信基礎，讓激勵措施失去(qù)效用，員(yuán)工(gōng)從此不再積極提升個人能力。具體(tǐ)來看，績效成績達标和上級認可是參加更高一(yī)級資(zī)格認證的基本條件；參加測試是對所應具備知(zhī)識掌握程度的評價手段；評議是由委員(yuán)會評估員(yuán)工(gōng)是否達到了相要求的行為标準，員(yuán)工(gōng)要提供相應的證據來證明自己的能力水平并已達到要求的行為标準。
