我(wǒ)(wǒ)經常聽(tīng)到這樣的故事：員(yuán)工(gōng)在一(yī)個以結果定薪酬的公司工(gōng)作了幾年後，就會總結出一(yī)個“成功”秘訣：要成功，你貢獻多少并不重要，重要的是你如何通過設立目标來讓你看起來有貢獻。
有的員(yuán)工(gōng)是這樣說的 “剛加入公司時，我(wǒ)(wǒ)設定了非常激進和有挑戰的目标，并且非常努力地實現這些目标。後來我(wǒ)(wǒ)發現，我(wǒ)(wǒ)這種設立有挑戰目标的做法，不僅沒能有效提高我(wǒ)(wǒ)的獎金，反而使我(wǒ)(wǒ)因為有些目标沒有達成而失去(qù)了獎金。我(wǒ)(wǒ)現在學精了，我(wǒ)(wǒ)用‘縮标’的方法将能100%達成的目标設立成60%的目标，快速完成它們，并将節省的時間花在自己的事情上。這樣調整的結果是我(wǒ)(wǒ)開(kāi)心，我(wǒ)(wǒ)的經理也開(kāi)心（因為他可以向上報喜），我(wǒ)(wǒ)每次都能得到我(wǒ)(wǒ)的獎金。”
說實話(huà)，我(wǒ)(wǒ)們在職業生(shēng)涯的某個階都會聽(tīng)到類似樓上提到的故事。當你的公司根據目标的完成情況來評估績效和發放(fàng)獎金時，就會發生(shēng)樓上那種“激勵的不如被激勵的精”的情況。
你是否陷入了
“激勵陷阱”？
在做企業咨詢時，經常聽(tīng)到的幾個高頻(pín)問題：
我(wǒ)(wǒ)們每一(yī)位員(yuán)工(gōng)、部門和公司都超額完成了KPI，但是獎金還是不夠發，這是為什麼？
如何設立KPI？是由上而下(xià)還是由下(xià)而上？
用什麼考核工(gōng)具？
我(wǒ)(wǒ)告訴他們，我(wǒ)(wǒ)在華爾街投行工(gōng)作的幾十年時間裡，幾乎沒怎麼讨論過每個年度如何考核員(yuán)工(gōng)，如何激勵員(yuán)工(gōng)，以及如何設立每一(yī)個人的KPI之類的問題。他們又(yòu)會問，那沒有KPI如何考核員(yuán)工(gōng)？該如何管理員(yuán)工(gōng)？如何發放(fàng)獎金？
常見的出井方案之一(yī)就是嘗試轉換激勵理念，而不是來回嘗試各種激勵方法和工(gōng)具。比如，從KPI考核轉到OKR考核等。OKR是一(yī)個很好的項目管理工(gōng)具，本意不是一(yī)個激勵工(gōng)具。它起源于英特爾，成長在谷歌，繁茂在其他頭部科技公司，如微軟等。它的特點符合以快速叠代為特征的科技公司來使用。
拯救OKR：
讓OKR考核結果
跟員(yuán)工(gōng)的獎金脫鈎
OKR跟KPI一(yī)樣都屬于目标管理工(gōng)具，正确的使用可以提升員(yuán)工(gōng)的生(shēng)産力。
谷歌用它來管理有挑戰、有抱負的目标，從1999年的40人發展到後來的100,000+人。直到現在OKR+360仍然是谷歌的全面績效管理框架，唯一(yī)調整的是将OKR審核從季度審核改成了半年審核，目的是節省員(yuán)工(gōng)OKR的行政管理時間。
自從上世紀五十年代管理大(dà)師彼得·德魯克在他的《管理的實踐》一(yī)書(shū)中(zhōng)提出了MBO的管理概念，MBO就成為全球500強企業每年必做的一(yī)件事頭等大(dà)事。
企業每年給他們的管理者設立工(gōng)作目标，設立目标的頻(pín)率有的企業每季度一(yī)次，有的企業每年一(yī)次，有的企業每兩年一(yī)次，有的企業還會将目标跟員(yuán)工(gōng)的薪酬直接挂鈎。
無論做法如何相同或不同，基本的共識是，公司會将目标管理用于兩個主要目的：
激勵員(yuán)工(gōng)，提升效率和生(shēng)産力
評估績效，發放(fàng)薪酬和獎勵
所以也難怪了，當OKR這個目标管理工(gōng)具從2015年引入中(zhōng)國的企業後，許多公司幾乎清一(yī)色地想将它代替開(kāi)始失寵的KPI或其他考核工(gōng)具，并用這個目标管理工(gōng)具用來評估和決定員(yuán)工(gōng)的薪酬（上面提到的第二個目的）。
但是，這樣做對OKR這個目标管理工(gōng)具來說不太公平，為什麼會出現這種情況？我(wǒ)(wǒ)們應該如何做才是用好了OKR？或者說拯救OKR？
OKR結果與獎金挂鈎
會産生(shēng)什麼問題？
OKR是一(yī)個好的目标和過程管理工(gōng)具，但是如果用它來決定發放(fàng)獎金的多少，就會導緻上面故事裡提到的人為低目标（low targets）高成就（high achievement）的結果。因為你給員(yuán)工(gōng)提供了一(yī)個獲得獎金的簡單邏輯：獎金=目标達成率。
看到這樣的結果，你可能會想，這是否真是我(wǒ)(wǒ)的企業想要的OKR激勵文化？我(wǒ)(wǒ)們可以從上面故事中(zhōng)所描述的場景總結出3個主要問題。
問題1——低目标
OKR的本意是将公司的目标、團隊的目标和個人的目标（如有）設計為有挑戰的目标，然後鼓勵團隊尋求創造性的解決方案，來實現這些有挑戰的目标。這才是OKR目标管理法的本意。
由于目标極具挑戰性，大(dà)多數時候，團隊成員(yuán)也許隻能完成70%-80%的目标，但是對于有挑戰性的目标，這個結果是可以接受的。但是如果他們因此受到獎金上的懲罰，那麼下(xià)次他們就會設定較低的目标，以降低風險。
後果就是，你最終也會收到團隊月度或季度的OKR，但那些都是一(yī)些微不足道的、沒有挑戰性的OKR任務列表，因為此時每個人心目想的是如何用它們來獲得他們的薪水和獎金，而不是拼命完成挑戰的目标。
問題2——誇大(dà)的成就
由于問題1的原因，團隊成員(yuán)開(kāi)始降低目标，但是他們仍然需要展示自己是高成就者，并證明他們對組織的貢獻是合理的，這樣的團隊會誇大(dà)他們對組織的貢獻。對于玩這種遊戲的人來說，這種誇大(dà)其詞的做法是挺消耗精力的，導緻他們開(kāi)始不專心于更重要的工(gōng)作。
問題 3——低協作性
如果管理者僅根據實現目标的百分(fēn)比來評估員(yuán)工(gōng)和發放(fàng)獎金時，員(yuán)工(gōng)就沒有動力來幫助其他團隊成員(yuán)或團隊，因為這會被認為分(fēn)散了專注力，而且協助他人的行為也不會帶來更多的獎金，所以獎金=目标達成率這種方法的後果就是造就了個人英雄主義的企業文化。這是挺可怕的一(yī)個結果。
如何避免上面提到
的三個問題？
如何讓未使用OKR工(gōng)具的公司避免上面的問題或讓已經使用OKR工(gōng)具的公司糾正上面提到的問題，我(wǒ)(wǒ)們這裡可以提供一(yī)些小(xiǎo)的提示供參考。
提示 1
将OKR審核周期與績效評估兩個進程分(fēn)開(kāi)
與其将 OKR 審核和員(yuán)工(gōng)績效評估緊密耦合，不如将它們盡可能地分(fēn)開(kāi)。OKR周期和薪酬審查周期應該有不同的節奏。谷歌前負責員(yuán)工(gōng)管理的副總裁拉斯洛·博克（Laszlo Bock）在他的書(shū)《Work Rules工(gōng)作規則》建議，在 OKR 審核和績效考核之間至少間隔 1 個月。通過創造這種差距，你可以讓你的員(yuán)工(gōng)在OKR會議期間專注于發展、貢獻和協作，消除對薪水和地位的擔憂。
有的企業不會将兩個進程嚴格分(fēn)割，但是會非常明确讓員(yuán)工(gōng)知(zhī)道，他們的薪酬是跟公司的業績、團隊的業績和個人的能力挂鈎，而不是跟個人績效目标的達成率直接挂鈎。這樣也會在心理和行為上讓員(yuán)工(gōng)更多地專注公司業務、團隊合作、客戶價值和個人能力的提升。
提示 2
把 OKR 作為績效評估的輸入之一(yī)而不是全部
當然，有時候也很難将 OKR 審核與績效評估完全分(fēn)開(kāi)。我(wǒ)(wǒ)們認為，在員(yuán)工(gōng)績效考核期間，你也應該考慮 OKR的達成情況（前提是這些OKR是有抱負和挑戰的），但是僅将其作為績效評估的來源之一(yī)，而不是主要來源。在評估 OKR 達成的分(fēn)數時，請考慮許多其他因素：
目标達成的困難程度
目标的重要程度
他的行為對團隊和組織有什麼影響
提示3
接受績效評估是主觀的事實
當我(wǒ)(wǒ)們将OKR跟績效評估和獎金分(fēn)開(kāi)時，我(wǒ)(wǒ)們聽(tīng)到的常見抱怨之一(yī)是如何保證績效評估的客觀性。
在紙(zhǐ)面上，諸如“獎金是（底薪基數*實現目标的百分(fēn)比）的函數”等公式可能看起來很客觀，但實際上并非如此，這取決于對原始目标難度的主觀定義，這樣的公式還取決于員(yuán)工(gōng)降低他們的目标的談判能力。
總體(tǐ)而言，創建100%客觀的績效評估流程幾乎是不可能的，它總是高度主觀的，有時候我(wǒ)(wǒ)們也隻能接受這個事實。
提示 4
避免使用獎金公式
高度公式化的獎金發放(fàng)方式，就是以一(yī)種看起來公平的方式制造出實際上的不公平。
