“所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。拿什麼激活？血液就是薪酬制度。因為我(wǒ)(wǒ)們對未來有信心，所以我(wǒ)(wǒ)們敢于先給予，再讓他去(qù)創造價值。隻要我(wǒ)(wǒ)們的激勵是導向沖鋒，将來一(yī)定會越來越厲害。” ——任正非
國内多數企業還停留在“配多少人，幹多少活”的階段，反觀華為，實行的是基于崗位責任和價值貢獻的分(fēn)配體(tǐ)系，建立了“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的薪酬制度。
藏着員(yuán)工(gōng)拼命工(gōng)作的秘密
華為的薪酬體(tǐ)系，也算是公開(kāi)的秘密。根據華為公布的年報，2013-2017五年的薪酬統計如表1所示。華為的薪酬已基本達到世界級水準，比肩蘋果、谷歌、Facebook等。在國内，華為因為員(yuán)工(gōng)薪酬高，一(yī)直被視為“别人家的公司”。華為的“撒錢”模式背後，是任正非獨特的人才觀。任正非在一(yī)次内部講話(huà)中(zhōng)提到：什麼是人才，我(wǒ)(wǒ)看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。所謂“重賞之下(xià)，必有勇夫”，工(gōng)作最主要的目的之一(yī)，就是獲取财富，“懂得給錢”才是最有效的激勵方式。華為的薪酬主要分(fēn)四塊：工(gōng)資(zī)+獎金+TUP分(fēn)配+虛拟股分(fēn)紅。總體(tǐ)來講，可以用16個字來概括華為的薪酬管理：以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。在華為，學曆、工(gōng)齡、社會職稱等不作為薪酬的考量因素。基于“以級定薪”的理念進行工(gōng)資(zī)結構的設計，示例如下(xià)表（非實際）：員(yuán)工(gōng)每個職級之間，工(gōng)資(zī)具有很大(dà)的相融性，但中(zhōng)位線是明顯遞增的。這也是為啥17級與19級年收入差了近百萬。華為通過“分(fēn)竈吃飯”的薪酬預算機制來控制人員(yuán)規模、人均效益以及加薪空間，加薪是以人員(yuán)編制和人均效益為基礎。計算公式如下(xià)：總加薪包=預算銷售額×基線比例-上一(yī)年的薪酬包-新增編制的薪酬包在人員(yuán)編制不變的情況下(xià)，如果銷售額增加，員(yuán)工(gōng)就可能加薪。在獎金分(fēn)配上，華為力圖打破平衡，向高績效者傾斜，績效優秀的員(yuán)工(gōng)和一(yī)般員(yuán)工(gōng)的獎金差距在4～6倍，并強制規定大(dà)部門要有5%的人員(yuán)獎金為零，以鎖住差距的原點，激活員(yuán)工(gōng)，牽引員(yuán)工(gōng)不斷追求高績效。
對員(yuán)工(gōng)而言，無論你家裡有礦，還是身無分(fēn)文，職場的重心永遠圍繞着”錢“。因此做好員(yuán)工(gōng)管理與激勵，利益分(fēn)配是永遠繞不開(kāi)的話(huà)題。做好薪酬體(tǐ)系的企業，員(yuán)工(gōng)自然有幹勁，比如華為；做不好薪酬體(tǐ)系，就是在競争對手做嫁衣，培養出有經驗的人才，然後拱手讓人。如何像華為一(yī)樣能夠做好薪酬體(tǐ)系？在内部預算控制和外(wài)部高薪競争的雙重壓力下(xià)，如何通過合理的薪酬管理，吸引人才且激勵員(yuán)工(gōng)，是企業管理者和HR對人才管理的關注重點。然而不難發現的是，員(yuán)工(gōng)對現行薪酬管理的抱怨不絕于耳，同時，核心人才流失、新老員(yuán)工(gōng)薪酬倒挂等問題也層出不窮。
薪酬管理為何需要與企業戰略規劃相匹配？
如何平衡企業經營效益與薪酬預算支出？
如何讓資(zī)源向奮鬥者傾斜、激發員(yuán)工(gōng)持續努力？
如何構建公平有效的薪酬激勵體(tǐ)系？
如何為員(yuán)工(gōng)設定合理的薪酬水平？
如何吸引和保留住核心人才？
如何讓員(yuán)工(gōng)感受到公平的企業文化？
針對銷售團隊、研發團隊及高管等不同體(tǐ)系的員(yuán)工(gōng)，又(yòu)該如何設計不同的薪酬激勵方案？......
