素質模型就是個體(tǐ)為完成某項工(gōng)作、達成某一(yī)績效目标所應具備的多種素質要素組合，EMBA、MBA等現代商(shāng)管教育将其劃分(fēn)為内在動機、知(zhī)識技能、自我(wǒ)(wǒ)形象與社會角色特征等幾個方面。這些行為和技能
必須是可衡量、可觀察、可指導的，并對員(yuán)工(gōng)的個人績效以及企業的成功産生(shēng)關鍵影響。
麥克利蘭的素質模型
美國心理學家麥克利蘭 [1] 經過研究提煉并形成了21項通用素質要項，并将21項素質要項劃分(fēn)為6個具體(tǐ)的素質組合，同時依據每個素質組合中(zhōng)對行為與績效差異産生(shēng)影響的顯著程度劃分(fēn)為2～5項具體(tǐ)
的素質。6個素質組合及其包含的具體(tǐ)素質如下(xià)：①管理組，包括團隊合作、培養人才、監控能力、領導能力等；②認知(zhī)組，包括演繹思維、歸納思維、專業知(zhī)識與技能等；③自我(wǒ)(wǒ)概念組，包括自信等；
④影響力組，包括影響力、關系建立等；⑤目标與行動組，包括成就導向、主動性、信息收集等；⑥幫助與服務組，包括人際理解力、客戶服務等。
管理者勝任特征模型
勝任力是指任何直接與工(gōng)作績效有關的個體(tǐ)特質、特點或技能等，在本質上也就是應該具備的素質組合。有學者利用物(wù)元分(fēn)析和可拓評價方法建立了基于管理技能、個人特質和人際關系3個維度的勝任特
征物(wù)元模型。①管理技能的維度，包括團隊領導、決策能力、信息尋求和市場意識等；②個人特質的維度，包括影響力、自信、成就欲、主動性、分(fēn)析思維和概括性思維等；③人際關系的維度，包括人
際洞察力、發展他人、關系建立、社會責任感和團隊協作等。
四種能力論
Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人員(yuán)的素質可以分(fēn)為4種分(fēn)别為：自我(wǒ)(wǒ)管理能力、人際關系能力、領導能力和商(shāng)業能力；①自我(wǒ)(wǒ)管理能力，包括自我(wǒ)(wǒ)尊重、正确對待權利的态度和自我(wǒ)(wǒ)
控制等；②人際關系能力，包括換位思考、正确預計他人的需要、考慮他人的行動等；③領導能力，包括建立團隊、維持團隊、激勵團隊、建立共同願景和鞏固團隊等；④商(shāng)業能力，包括制訂計劃、管
理預算、績效評估、成本管理和戰略管理等。
Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz認為這四個方面包含了管理培訓的内容，它們為培訓課程的設計提供了依據。這四種能力是相互關聯的，有先後次序的，後續能力的發展是建立在前面能力發展的
基礎之上的，它們存在可培訓性的等級差異，排在前面的能力比後面的能力難以培訓。
方案
素質模型建立方案的選擇因企業的目的、規模、資(zī)源等條件的區别而有所不同，其一(yī)般建模方案為：
1、 明确當前企業高層領導關注的焦點和人力資(zī)源管理的核心問題，以及企業期望的最終結果是什麼，同時，對企業業務和行業特點進行深入分(fēn)析，明晰企業發展戰略、業務策略、企業文化、核心價值
觀增加内鍊“發展戰略”，“核心價值觀”以及員(yuán)工(gōng)的理解和認同狀況，使得工(gōng)作的重點能夠放(fàng)在核心能力和關鍵行為上，以更好的确定關鍵績效領域。
2、 選擇樣本和分(fēn)組：根據崗位的具體(tǐ)要求，在從事該崗位工(gōng)作的員(yuán)工(gōng)中(zhōng)，分(fēn)别從高績效和績效普通的員(yuán)工(gōng)中(zhōng)随機抽取一(yī)定數量的員(yuán)工(gōng)進行分(fēn)析研究。
3、收集數據(用行為事件訪談法或其他方法)：通過對優秀和一(yī)般人員(yuán)大(dà)量的專業訪談來獲取模型崗位的第一(yī)手資(zī)料。
4、對第三步收集到的信息數據進行分(fēn)析：主要通過行為訪談報告提煉勝任特征，對行為事件訪談報告内容進行分(fēn)析，歸納、統計出各種勝任特征在報告中(zhōng)出現頻(pín)次，并對行為表現的複雜(zá)度和廣度水平進
行編碼、歸類，得出區分(fēn)優秀人員(yuán)和一(yī)般人員(yuán)之間的要素，提煉素質項目，建立素質模型。
5、 對素質模型進行評估與驗證：通過面對面評估确認，到多個評估人試用，最後進行完整的心理測試，完成評估和确認素質模型，對不同性質的能力采用不同的方法評估：全員(yuán)核心能力按照員(yuán)工(gōng)不同
行為方式的表現頻(pín)率進行評估；通用能力按照員(yuán)工(gōng)不同行為方式的表現頻(pín)率進行評估；專業技術能力由經理/專家根據專業技術能力模式評審确定。
确定勝任素質的過程需要遵循兩條基本原則
1、能否顯著地區分(fēn)工(gōng)作業績，是判斷一(yī)項勝任素質的唯一(yī)标準。也就是說，在實際工(gōng)作中(zhōng)，表現優秀與表現一(yī)般的員(yuán)工(gōng)必須在所确認的勝任素質上有明顯的，可以客觀衡量的差别。
2、判斷一(yī)項勝任素質能否區分(fēn)工(gōng)作業績必須以客觀數據為依據。任何主觀判斷，理論假設，和過去(qù)的經驗必須有客觀數據的支持才能成立。在确定勝任素質後，企業還需要建立能客觀衡量個人勝任素質
水平的測評系統。同樣，測評系統的有效性也必須經過客觀數據的檢驗。測評的結果必須能顯著的區分(fēn)工(gōng)作業績。并在此基礎上，設計勝任素質在各種人力資(zī)源管理工(gōng)作中(zhōng)的應用。
勝任素質方法的應用是一(yī)項系統性的工(gōng)作。它涉及到人力資(zī)源管理的各個方面。許多著名企業的使用結果表明，這種方法可以顯著的提高人力資(zī)源的質量，強化組織的競争力，促進企業發展目标的實現
。
作用
招聘選拔
基于素質模型的招聘能夠以企業發展戰略為導向，使得那些對企業成功最為重要的素質得到重視。因此，在人員(yuán)招聘活動中(zhōng)，依據崗位對任職者的素質要求，通過适當的手段，如面談、試題考核、案例
分(fēn)析等來确定候選人是否具備崗位期望的素質特征，科學的進行人員(yuán)篩選，可以使個人素質最大(dà)程度地适合于工(gōng)作和角色的要求，從而在工(gōng)作中(zhōng)實現高績效。這種基于素質的招聘方法既能體(tǐ)現企業的長
遠發展戰略，又(yòu)能确保企業獲得合适的員(yuán)工(gōng)，因而将素質模型應用于人員(yuán)招聘中(zhōng)能夠确保其有效性。
績效管理
基于素質的績效管理與薪酬管理系統，以素質模型作為科學考評的一(yī)部分(fēn)，以其為模闆對組織成員(yuán)所表現出來的素質進行考評，根據組織成員(yuán)在各方面的行為表現是否達到預定的目标對組織成員(yuán)作出較
客觀的評估，能夠為優秀員(yuán)工(gōng)達成業務目标，以及将組織願景、價值理念及組織期望的行為融人到日常的工(gōng)作中(zhōng)。當一(yī)個組織成員(yuán)的行為表現與素質模型相符時，我(wǒ)(wǒ)們認為該組織成員(yuán)已經達到相應的素
質要求或掌握相關的素質，并以此為基礎，決定其崗位的晉升、薪酬調整的幅度或其他激勵措施的實施。
人才儲備建設
将适當的人員(yuán)在适當的時候配置到适當的崗位上，并随時為提高的職位儲備和輸送合格的人才，是組織取得成功的必要因素。利用素質模型界定作為合格人才的具體(tǐ)要求，識别有潛力的可培訓對象及其
需要加強的方面，并為其提供強化和發展的機會，有利于籌建強有力的後備幹部隊伍，從而科學系統建立人才梯隊。
個性化培訓
根據素質模型，可以幫助明确組織成員(yuán)的培訓需求，可以按照素質模型中(zhōng)涉及的素質要求設置各種培訓課程，在盡可能大(dà)的程度上确保受訓者學到了技能，而且這些技能在實際工(gōng)作中(zhōng)能夠真正發揮作用
，以綜合提高同等培訓的收益并降低培訓成本，增強人力資(zī)源培訓的有效性。
職業發展
素質模型能夠幫助組織成員(yuán)進一(yī)步明确素質發展目标，從而更有效地開(kāi)展職業生(shēng)涯發展規劃，為組織成員(yuán)指明發展的道路，從而促進組織成員(yuán)對自己的職業生(shēng)涯和組織的業務發展負責。衆所周知(zhī)，員(yuán)工(gōng)
在現有崗位上的成功并不意味着在另一(yī)崗位上也能取得成功和高績效。基于素質模型要求的信息收集方法，為組織就如何評價員(yuán)工(gōng)的潛力提供了一(yī)緻的标準和框架。不管在升遷之前還是之後，若根據素
質模型的要求來對員(yuán)工(gōng)進行評價，就能夠制定正确的發展計劃，幫助員(yuán)工(gōng)強化優勢，并明确發展方向。
培訓
培訓内容整合開(kāi)發模式
素質模型中(zhōng)包含了許多共性的素質，都涉及到了個人、人際、管理技能等三個方面。因此，基于素質模型将培訓的内容劃分(fēn)為3個模塊：自我(wǒ)(wǒ)管理模塊、人際關系模塊和組織管理技能模塊。
自我(wǒ)(wǒ)管理模塊
自我(wǒ)(wǒ)管理指的是内部的或與環境相互影響的過程,這可以引導我(wǒ)(wǒ)們在不同時間不同環境中(zhōng)的活動和行為，自我(wǒ)(wǒ)管理包含了我(wǒ)(wǒ)們運用特定的機制和技能控制和調節思想、情感、行為或者注意力，通過調整自
己的心理活動和行為,控制不當沖動,克服不利情境,積極尋求發展,取得良好适應的心理品質。顯然,這種心理品質的好壞,亦即自我(wǒ)(wǒ)管理水平的高低,是影響個體(tǐ)适應效果和活動績效以及心理健康狀況的重
要因素，擁有良好的自我(wǒ)(wǒ)管理技能有助于在各個方面的成功。
管理者隻有首先學會對自己的管理和控制，才能在動态的管理環境中(zhōng)遊刃有餘。在以上的3個素質模型中(zhōng)都涉及到了自我(wǒ)(wǒ)管理的内容，如在麥克利蘭的素質模型中(zhōng)自我(wǒ)(wǒ)概念族和目标行動族的内容；管理者
勝任特征模型中(zhōng)個人特質的維度；四種能力論中(zhōng)的自我(wǒ)(wǒ)管理能力等。該模塊具體(tǐ)包括：自信、成就導向、主動性、影響力、自我(wǒ)(wǒ)尊重、自我(wǒ)(wǒ)控制等。要掌握自我(wǒ)(wǒ)管理技能，必須通過相關知(zhī)識和練習獲得
。
人際關系模塊
人際關系是最基本的社會活動，通過相互交往，人與人之間建立起一(yī)定的聯系，形成相對穩定的社會關系。人際交往可以起到信息溝通、認識自我(wǒ)(wǒ)、協調關系等一(yī)系列作用，尤其對于管理人員(yuán)而言，工(gōng)
作的絕大(dà)多數時間是和人打交道，人際關系處理技能的重要性不言而喻。而且組織結構向扁平化發展，引起管理層級的減少和管理跨度的增加，人際關系的處理難度也随之增加，而且，強調團隊協作也
需要良好的人際關系技能。因此，良好的人際交往處理能力也成為我(wǒ)(wǒ)們必須掌握的關鍵技能之一(yī)。
在以上3個素質模型中(zhōng)，也都涉及到了人際關系技能的相關素質。在麥克利蘭的素質模型中(zhōng)幫助與服務族；管理者勝任特征模型中(zhōng)人際關系的維度；四種能力論中(zhōng)人際關系能力的幾個方面都涉及到相關内
容。該模塊具體(tǐ)包括：人際理解力、關系建立、人際洞察力、團隊協作、換位思考、正确預計他人的需要、專注于他人的需要等。
組織管理技能模塊
企業管理人員(yuán)日常所運用的管理技能關系到企業的管理效率，深刻地影響着企業的經營績效。在以上的3個素質模型中(zhōng)，也都涉及到了組織管理技能方面的相關素質。在麥克利蘭的素質模型中(zhōng)涉及管理族
、認知(zhī)族中(zhōng)的領導能力、專業知(zhī)識和技能；管理者勝任特征模型中(zhōng)管理技能的維度；四種能力論中(zhōng)的領導能力和商(shāng)業能力等。該模塊具體(tǐ)包括：培養人才、監控能力、領導能力、決策能力、信息尋求、
市場意識、戰略管理等。
從上述的三個模塊進行培訓内容的整合，有利于克服傳統的按職能模塊進行培訓内容設計的缺點，也克服了以往過于強調以知(zhī)識和技能為主的認知(zhī)範疇培訓的局限性。建立以素質模型為基礎的培訓内容
整合模式，首先強調對個人管理與控制的修煉，其次對人際關系的技能進行培訓，通過這二者的培訓就可以對組織管理的技能的發展打下(xià)堅實的基礎，從而實現行為的改變，最終達到管理績效的提高和
個人自身發展的目标。
員(yuán)工(gōng)培訓運用注意問題
素質模型是當前企業人力資(zī)源管理中(zhōng)熱點問題之一(yī)，但是不應過分(fēn)擴大(dà)素質模型在當前人力資(zī)源管理實踐中(zhōng)的作用，企業一(yī)哄而上都設計所謂的企業素質模型的做法往往忽略了最本質的東西，而片面模
仿形式，從而導緻資(zī)源的浪費(fèi)，達不到預期的效果。素質模型必須建立在對企業特點、文化、戰略、崗位等基礎問題系統的分(fēn)析研究的基礎上，真正把握和合理運用其理念和思想，才能達到企業預期的
良好效果。企業将之運用于員(yuán)工(gōng)培訓中(zhōng)時，要結合其他方法來設計與計劃培訓工(gōng)作。
基于勝任素質模型設計的培訓，是對員(yuán)工(gōng)進行特定職位的關鍵勝任特征的培養。基于勝任力模型的員(yuán)工(gōng)培訓在理念與技術上不同于崗位知(zhī)識與技能培訓，在知(zhī)識的培訓上也不能僅僅局限于陳述性知(zhī)選人
、用人貴在知(zhī)人善任。知(zhī)人不容易，善任則更難。在封建時代，以宗親為主要社會關系，有世襲制度和宗族制度存在，執政者往往把自己的宗親安排在重要部門，朝中(zhōng)大(dà)臣為了鞏固自己的地位，拉幫結
派，任用親信的現象也很常見，唯才是舉和任人為親的鬥争十分(fēn)激烈。墨子為了實現尚賢使能的目标，提出了一(yī)條非常識，還要加強結構性、程序性知(zhī)識的培訓，進一(yī)步提高培訓的效能，不斷挖掘培訓
的深度，拓寬培訓的寬度。從而全面增強員(yuán)工(gōng)的勝任力，提高企業的核心能力。
基于素質的培訓開(kāi)發計劃的制訂，我(wǒ)(wǒ)們應該首先從戰略與環境分(fēn)析人手。分(fēn)析企業的戰略目标是什麼，客戶和外(wài)部環境的變化，二者決定了企業具體(tǐ)需要員(yuán)工(gōng)做到什麼。其次以戰略和環境分(fēn)析為導向，
組織要進行工(gōng)作與任務分(fēn)析，指出員(yuán)工(gōng)應該做到什麼。再次就是進行戰略與環境分(fēn)析牽引出人員(yuán)與績效分(fēn)析，即員(yuán)工(gōng)實際做到了什麼。得出績效考核結果和個人職業發展計劃。最後，以員(yuán)工(gōng)應該做到什
麼和實際做到什麼做比較，得出績效員(yuán)工(gōng)績效不佳的原因，究竟是不适合做這項工(gōng)作還是能力有所不足。組織可以根據分(fēn)析的結果具體(tǐ)地、有重點地安排對員(yuán)工(gōng)的培訓，使其素質得到提高。
特征
通過企業自身素質模型的構建，能夠将以戰略和文化為導向的企業核心能力轉化為企業需要員(yuán)工(gōng)所勝任的素質（能力）族群，以此貫穿整個人力資(zī)源管理流程。或者說，基于戰略與文化的人力資(zī)源管理
應立足于核心價值觀與現有素質模型理論及實踐的結合，使核心價值觀制度進一(yī)步固化落實在人力資(zī)源管理的各個環節。
以戰略和文化為導向的素質模型的開(kāi)發具備如下(xià)四大(dà)特征：
1、 以企業核心能力為依據确定員(yuán)工(gōng)核心專長與能力
該模型依據企業戰略規劃所确定的企業核心競争能力研發企業員(yuán)工(gōng)的核心專長與能力，并以此為基礎形成企業員(yuán)工(gōng)的素質模型。素質模型的研發意味着企業人才哲學突破了隻關注知(zhī)識與技能（經驗）的
傳統，而是在考察知(zhī)識與技能的基礎上，進一(yī)步運用組織行為學、管理心理學等應用工(gōng)具深入發掘人力資(zī)源的素質與行為。有關心理學應用的知(zhī)識是極為繁雜(zá)的，應立足于現實性和前瞻性相結合的原則
為企業提出框架式的簡單型分(fēn)析工(gōng)具，并且定量不是目的，而是手段。
2、核心價值觀族群的設立是文化導向的必然
該模型充分(fēn)接受以企業哲學為核心的企業文化的指導及統禦，并貫串在企業素質模型的六大(dà)族群中(zhōng)去(qù)。尤其是創新性地在模型中(zhōng)設立核心價值觀族群，通過核心價值觀的層級分(fēn)解，使企業核心價值觀化
為員(yuán)工(gōng)的素質要求，期望以此達緻企業文化由虛入實、落地生(shēng)根的效果。同時，核心價值觀的素質要項的分(fēn)解，直接形成了核心價值觀制度以及其相關的素質行為的描述，為企業文化實施中(zhōng)《基于核心
價值觀的員(yuán)工(gōng)行為規範》提供标準。
3、以核心價值觀為導向的素質模型要貫穿整個HR流程
該模型将與企業整個人力資(zī)源管理體(tǐ)系進行充分(fēn)對接，并在實踐中(zhōng)逐步成為企業人力資(zī)源的核心工(gōng)作，以此推動總體(tǐ)人力資(zī)源素質的提升。因此，該模型是企業緻力于構建基于能力的人力資(zī)源管理系統
以支撐企業進攻性戰略發展的根本大(dà)計。
4、基于戰略和文化的素質模型必須動态管理
該模型的研發不是以方案的提出作為終點，相反才剛剛開(kāi)始；素質模型必須在企業戰略發展中(zhōng)實現動态更新與管理，才能使企業人力資(zī)源及時迅速地按照企業戰略階段性目标進行調整。因此，經盛管理
咨詢在本模型的基礎研發之立足點在于把握“方向是正确的、框架是清晰的、規則是明确的、收放(fàng)是自如的、定位是拔高的”等五項基本原則。企業負責人力資(zī)源部門在實踐中(zhōng)的應用、細化、修改同樣
應當遵守上述的原則。
