8月26日，中(zhōng)國中(zhōng)化控股有限責任公司官網發布消息，甯高甯不再擔任董事長職務。
自1990年至今，甯高甯擔任過華潤集團、中(zhōng)糧集團、中(zhōng)國化工(gōng)和中(zhōng)化集團四家央企的負責人。自32歲開(kāi)始執掌華潤後，至今的32年裡，他“盤”的都是“巨無霸企業”。由此也能反映出，他擁有怎樣的經營能力。
在不同階段，外(wài)界為甯高甯貼上不同的标簽，從“國企職業放(fàng)牛娃”“中(zhōng)國的韋爾奇”“中(zhōng)國摩根”到“紅色地産老兵”“救火(huǒ)隊長”。
《中(zhōng)國企業家雜(zá)志(zhì)》新媒體(tǐ)發文稱，在企業家群體(tǐ)裡，甯高甯并非喜歡雄辯滔滔、對外(wài)傳道授業之人，卻依靠實幹擁有衆多粉絲；他奉行中(zhōng)庸之道，又(yòu)有豪爽快直的齊魯之風……
今天，我(wǒ)(wǒ)們就來回顧一(yī)下(xià)甯高甯在企業戰略、經營管理上的智慧。
戰略不是孤立的，是系統問題。戰略目标的确立是一(yī)個組織成熟發展的第一(yī)項成果。舉兩家企業例子：阿裡巴巴和騰訊。這兩個公司每一(yī)家的市值幾乎等于中(zhōng)國石化+中(zhōng)國移動，超過4000億美元、差不多3萬億人民币，而中(zhōng)國石化和中(zhōng)國移動都是不到2萬億人民币的市值。阿裡巴巴和騰訊的大(dà)股東，即真正擁有這兩個公司的人，都不是中(zhōng)國人。騰訊的最大(dà)股東Naspers，是南(nán)非的，占股40%左右，馬化騰占10%左右；阿裡巴巴的最大(dà)股東是軟銀，日本的，占30%股權，馬雲隻占7%-8%股權。我(wǒ)(wǒ)開(kāi)玩笑說，這是典型的中(zhōng)國人打工(gōng)打成首富。為什麼會這樣？他們在最困難、最需要錢的時候，中(zhōng)國投資(zī)者沒有人投資(zī)，從戰略來講，沒有人認識到這個公司的成長性和未來潛力。這不是賺錢問題，是戰略問題。在戰略思考上，有沒有真正考慮成長性，思考如何培養業務和發展潛力，而不是不賺錢就趕緊賣掉，這講的是戰略形成的動力。毛主席在黃洋界問士兵，“往前看是什麼地方”？士兵說是茨坪。“再往遠看”？“是吉安”。“再往遠看”？“看不到了。”“那不行，我(wǒ)(wǒ)們一(yī)定要看到全中(zhōng)國看到全世界。”如果是今天有人說毛主席的這個話(huà)，我(wǒ)(wǒ)們不吃驚，但那時候毛主席晚上估計都沒飯吃，手裡隻有幾十條槍的軍隊，但他的戰略性、前瞻性，奠定了中(zhōng)國革命成功的基礎。這就是戰略形成的動力。我(wǒ)(wǒ)認為，戰略根本上是增長和增長方式，戰略的起點是市場。德魯克提出，戰略就是通過最有效的管理，用最小(xiǎo)的資(zī)源達到最大(dà)回報的過程。
戰略的根本是一(yī)種增長方式，我(wǒ)(wǒ)們用什麼樣的方式、什麼樣的路徑達成企業的增長。對于多元化集團而言，集團總部指導各業務單元，可以運用戰略思考十步法形成業務單元競争戰略。戰略思考十步法，具體(tǐ)包括如下(xià)10個步驟:
每年中(zhōng)化集團都用十步法，把戰略過一(yī)遍，每年做預算前要回顧戰略，看一(yī)下(xià)戰略對不對，怎麼做下(xià)去(qù)，是不是不該做下(xià)去(qù)了。同樣的戰略選擇、行業選擇及定位、資(zī)源投入、市場環境，得到的結果不同，這是因為團隊成員(yuán)、組織方式、體(tǐ)制效率不一(yī)樣。或者說，戰略一(yī)樣，執行不同，結果就不同。在企業裡，戰略和執行是最難處理的關系。建立在讨論戰略、宏觀環境、産業政策之上的東西和實際做到的東西，往往差了60-70%。因為組織的聯系、人的聯系、資(zī)源的聯系，都會導緻戰略執行出現偏差。反過來，有的中(zhōng)層很能幹，基層非常有活力，最終也可能推動、補充和挽救戰略。完全看一(yī)個組織系統裡是怎麼來管理這個事情的。人是戰略和執行的最大(dà)連結點。企業的“企”字，是“人在上”，人是企業裡最核心的要素。中(zhōng)國人叫企業，外(wài)國人叫COMPANY，也是夥伴的意思，從中(zhōng)可以看出人在企業裡的關系。在企業管理中(zhōng)，有動力系統，也有承力系統。想不想去(qù)做，是有沒有動力系統；能不能做好，是有沒有承力系統。高層管理和中(zhōng)下(xià)層管理職責不同，越是戰略和宏觀的事情，越是高層的事情，這也是個系統，不斷地循環，不斷地自我(wǒ)(wǒ)更新。從戰略方向的調整，資(zī)源的獲取及配置，到團隊的組建及構架，目标預算及評估考核，再到産品、技術、成本，市場營銷渠道、客戶、消費(fèi)者及市場份額，戰略逐步與執行聯系到了一(yī)起。這個邏輯很清晰。如果企業選擇錯了行業，想通過經營解決很難。因為是戰略性的選擇出現問題，必須得去(qù)創造新的戰略。市場決定戰略，戰略決定營銷。作為戰略執行來說，這幾乎是區分(fēn)好企業和壞企業的關鍵點。我(wǒ)(wǒ)在香港的時候，香港有兩家公司和記黃埔和新世界，當時這兩家公司很多業務都一(yī)樣，比如都做地産、電(diàn)訊、港口、零售。20年後，新世界的股票(piào)還是10元，李嘉誠的和記黃埔已經漲得非常多了。業務一(yī)樣，市場環境也是一(yī)樣，體(tǐ)制上也沒有大(dà)的區别，為什麼結果有這麼大(dà)區别？關鍵在用人上。我(wǒ)(wǒ)之前問過李嘉誠先生(shēng)，為什麼你做石油、做電(diàn)話(huà)都能做得很好，恒基、新世界他們做地産還可以，但其他業務不行？他開(kāi)玩笑說，主要他會說英語。他白(bái)天在廠裡打工(gōng)，晚上學習英文，因為會英語，所以不怕外(wài)國人，請了一(yī)堆外(wài)國人給他工(gōng)作，外(wài)國人的眼界超出香港人，做了很多石油、互聯網的投資(zī)。所以最重要的是用人，李嘉誠有用人的眼光，有全球戰略眼光，有對行業的判斷眼光。再來看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，這些公司發展的局限性很大(dà)。在企業裡，說到戰略，說到任何一(yī)個業務決策時，都要假設人的存在，假設人是有能力的。因為人是所有其它管理行為的前提。你擁有了最好的團隊、最好的體(tǐ)制、最好的管理方法、最好的企業文化，再來說其他做事情的方法。但我(wǒ)(wǒ)們的問題是，往往這個假設不存在。我(wǒ)(wǒ)們已經決定了應該怎麼做，但等我(wǒ)(wǒ)們返回來才知(zhī)道，從能力到動力、到專業性都不夠，這就有問題了。所以說人是管理的起點，也是終點。“以人為本”“人在上”“人本主義”，見物(wù)一(yī)定要思人，這實際是對管理的基本要求。一(yī)個組織，首先要尊重物(wù)質，但也必須塑造精神。任何健康的組織都是這樣。如果看共産黨的曆史，拿《毛澤東文集》和《蔣介石日記》比一(yī)比，會發現:蔣介石隻有物(wù)質、沒有精神，隻有瑣碎、沒有大(dà)局，隻有壓力和牢騷、沒有樂觀，不太局氣；毛主席舉重若輕，他也重視物(wù)質，但是他更看重精神。在井岡山的時候，雖然當時可能飯還吃不飽，但是，“我(wǒ)(wǒ)們一(yī)定要看到全中(zhōng)國看到全世界”。這就是在組織中(zhōng)物(wù)質性和精神性上的平衡，文化因素是最好的激勵，也是對人塑造過程中(zhōng)最重要的東西。組織的塑造必須有精神在裡面，我(wǒ)(wǒ)要講激勵，更要講精神。所謂精神，不是虛無缥缈的東西，使命、目标、戰略、執行、評價是和你的收入聯系在一(yī)起的，最後評價的時候，看有沒有實現你的物(wù)質和精神目标。如果沒有，又(yòu)開(kāi)始了新的循環。人生(shēng)就是不斷追索、探索、循環，這樣才能達到精神和物(wù)質的平衡。而真正有思想、有戰略、有信仰、有精神的企業也才會走得遠。
精神不是騙人的，不是虛無的，不是拿來做工(gōng)具用的，你的信仰和你的事業是聯系在一(yī)起的。人天性愛自由，不希望别人來管。中(zhōng)國人相對來說組織性強一(yī)點，這從秩序來講是好事情，但從創新來講不一(yī)定。在企業裡，首先要認為你的每一(yī)個員(yuán)工(gōng)，一(yī)定是一(yī)個很美麗的人。所謂美麗，就是認為他一(yī)定是從品德到動機、能力上都是好的人。好人是在好的環境中(zhōng)成長起來的，不公平的環境裡出不了多少好的人，因為人是有自我(wǒ)(wǒ)反應的，人心是對換的，你對我(wǒ)(wǒ)好，我(wǒ)(wǒ)對你好，這是一(yī)個基本規律。所以尊重人性、尊重個體(tǐ)，這是最基本的。大(dà)家說“江山易改，本性難移”，人是很難改變的，但是組織性是可以改造的，組織的文化是可以塑造的，這讓每個人保留了自身的獨立性和主觀能動性以外(wài)，同時也能适應組織性，認同組織的統一(yī)目标，也有服從性，也有紀律性。尊重個性，也要塑造組織性，在企業管理裡這兩個要做到平衡。第三，要尊重教育和培訓，也要提高選拔管理者的能力。每個企業裡都有大(dà)量對員(yuán)工(gōng)的培養教育活動。要把一(yī)個人培養成領導者，實際是很難的，有天分(fēn)的人才能成為一(yī)個組織的領導者。有的人可能培養不成領導者，但他照樣是很有能力、很好的人，可以給組織作出很大(dà)貢獻，但你不能把他的地方放(fàng)錯了。如果他的天分(fēn)是一(yī)個技術人員(yuán)，或者是一(yī)個喜歡自由創造的人，你讓這個人當科學家可以，當校長問題就來了。所以在企業裡，經理人應該是選出來的，你必須很好地去(qù)度量、選拔、評價，而不是強行培養。這就是所謂尊重天性，不管大(dà)企業、小(xiǎo)企業，都要尊重人天生(shēng)的能力。一(yī)個人自身會有很多素質讓他适合某一(yī)類職務，選擇他會比教育他更重要、更有利。企業都有生(shēng)命周期，兩年三年，五年十年，業績有月報、季報、年報，業績不好就換人，這是一(yī)般的思維。有哪個企業因為很快換了CEO而獲得成功的？不多。有哪個企業不頻(pín)繁換人卻能獲得成功？李嘉誠是一(yī)個，他在公司做了60幾年，20歲創立公司，現在90歲了。還有世界上最好的船公司馬士基航運公司，之前的掌門人90多歲去(qù)世。他生(shēng)前為公司服務了40多年，去(qù)世那天我(wǒ)(wǒ)剛好在丹麥，整個國家就像出了大(dà)事一(yī)樣，很多人來悼念他，包括巴菲特、任正非。這樣的例子還有很多，他們都是做了幾十年的人，成功的概率也是比較高的。作為企業來說，肯定會有人說你老化了、不能創新了，但反過來講，有哪些企業因為三年換一(yī)個、五年換一(yī)個就搞好了？我(wǒ)(wǒ)的感覺，在企業裡換一(yī)個中(zhōng)層的人，前後就要浪費(fèi)四年時間。剛任命一(yī)個人，你不能第一(yī)年就換他。過了一(yī)年發現不太行，已經第二年了，不能馬上換，要找人，找到之後第三年換掉。新來的人又(yòu)要學習、熟悉一(yī)年。這四年下(xià)來，企業沒有很大(dà)進步，可競争對手已經走了很遠。所以選人很關鍵，選是第一(yī)位的，如果選的過程當中(zhōng)下(xià)的力氣比較大(dà)，他就會是一(yī)顆好的種子，這樣你給他更多時間去(qù)發揮就會好很多。企業裡面有個難題：什麼樣的人是好人？這幾乎是個世界範圍内的難題。很多人去(qù)GE學習過，我(wǒ)(wǒ)去(qù)學習的時候還是韋爾奇的時代，韋爾奇講4E：
Energy（活力）、 Energize（激勵）、 Edge（膽識和決斷）、Execute（執行力）。
後來換了伊梅爾特，伊梅爾特把4E換成了專業、學習、創新和尊重人，重新解釋了他對企業人評價的要求和作用。
當然他把GE的戰略也轉變了，把GE過去(qù)并購、甚至金融為主的業務，轉變成了需要更多的工(gōng)程師，不需要更多的會計師的業務。為什麼被換掉？外(wài)界認為伊梅爾特沒有跟上數字化、互聯網經濟時代，雖然他一(yī)直非常努力地去(qù)跟，但他沒有跟上這個時代，GE的市值、股票(piào)都很一(yī)般。
評價有很多标準，包括學習、激情、團隊、創新、敬業、廉潔……每個人都會說出不同的東西。
兩個作用：第一(yī)，選人時有一(yī)定依據。每個标準都可以打分(fēn)，比如是否誠信、是否有擔當，從1分(fēn)到10分(fēn)打分(fēn)，如果大(dà)家都是這個看法，就有一(yī)定的準确性在裡面。第二，如果不斷推動這些标準，讓大(dà)家覺得這個标準是企業追求的、推崇的，那麼大(dà)部分(fēn)人就會去(qù)效仿、學習，這個标準慢(màn)慢(màn)就會起到作用。我(wǒ)(wǒ)認為企業經理人70%是天生(shēng)，30%是培養出來的。隻有他的性格、特點裡面有這些特質的人，才能被培養出來。對我(wǒ)(wǒ)來說，最難的是把管理者換掉，任命的時候要談話(huà)，換掉要說對不起，我(wǒ)(wǒ)比他還難受。當所有理念性、政策性、宏觀性東西有了以後，對人的判斷變成了最難、風險最大(dà)、收益也最大(dà)的事情。标準分(fēn)思想素質的标準和工(gōng)作能力的标準，這個單子可以列得非常長。企業需要有意識地去(qù)修正、完善、使用、推動這個标準，這和執行戰略密切相關。談到标準，我(wǒ)(wǒ)以前寫了一(yī)篇文章《你行嗎(ma)？》，這裡面寫了134個問題，什麼人可以當經理？什麼人有資(zī)格做總經理？當時在公司裡引起了讨論。
2.你總覺得眼前的一(yī)切不夠好，你想改變它嗎(ma)？3.你心裡總有一(yī)團不滅的火(huǒ)要創建業務發展公司嗎(ma)？4.你不斷愛觀察愛學習愛研究對周圍的事物(wù)有不斷深刻的認識嗎(ma)？
如果不能以自嘲的方式承認錯誤、承擔責任，你就不能帶團隊。你必須和你的同事說：“兄弟(dì)，這事你做得不錯，是那天我(wǒ)(wǒ)做錯了，你幹得比我(wǒ)(wǒ)說得好。”這樣大(dà)家才能有一(yī)個繼續工(gōng)作的氛圍。隻有具備這些素質後，才可以嘗試去(qù)做企業經理，否則不可能在長久、持續的競争中(zhōng)讓團隊保持激情。守業型的經理喜歡管大(dà)公司，好像他天生(shēng)就是當官的料，來了之後基本能穩住。
他也能做好職責，早九晚五，對人不錯，不貪污不腐敗，什麼會都開(kāi)，發言按稿念，都挺好，沒問題，守住規模了。
比如成本降低、出門記得關燈、吃飯便宜點、原料采購便宜點、産量提高、銷售費(fèi)用等等這些他都管，這是效率型的。
有的經理人建了新的工(gōng)廠，當然也可能建錯了，但是最起碼有發展的欲望。
他說，“你看競争對手那誰誰誰，又(yòu)提高産量了，又(yòu)投資(zī)了，人家又(yòu)建新廠了，我(wǒ)(wǒ)們必須得建，我(wǒ)(wǒ)們不建就落後了。”
這就屬于擴展型的經理人，沒有真正對行業提升革命性的轉變，但是他也在發展。還有一(yī)種經理人會研究戰略轉型，特别是通過創新技術和行業轉型來發展公司，不斷有新的主意出來。
我(wǒ)(wǒ)們要進入什麼新行業？行業裡面怎麼轉型？要用到什麼新技術？商(shāng)業模式能不能調整？是不是可以跟上社會、經濟發展的步伐？
當然不是隻做這個，下(xià)面的工(gōng)作也是要做，包括穩定發展、效率提升、業務擴展、戰略轉型。在這種經理人眼中(zhōng)，不會做重複建設，不會打價格戰，一(yī)定有新的創新的東西出來，這是非常難得的經理。不光自己幹，全組織都在幹，全組織變成一(yī)個學習型、創新型、可持續發展的組織，他在或不在都可以。組織本身從精神理念發展到業務專長的發展都非常完善，這是更少見的經理人。這就是經理人的五個層次，越高層次的經理人會對企業進步帶來越大(dà)的推動作用。
