企業培訓體(tǐ)系，是指在企業内部建立一(yī)個系統的、與企業的發展以及人力資(zī)源管理相配套的培訓管理體(tǐ)系、培訓課程體(tǐ)系以及培訓實施體(tǐ)系。
培訓管理體(tǐ)系包括培訓制度、培訓政策、管理人員(yuán)培訓職責管理、培訓信息搜集反饋與管理、培訓評估體(tǐ)系、培訓預算及費(fèi)用管理、培訓與績效考核管理等一(yī)系列與培訓相關的制度。
培訓課程體(tǐ)系是指建立并完善包括企業文化培訓、入職培訓、崗位培訓、專業知(zhī)識和專業技術培訓、營銷培訓、管理和領導技能培訓等一(yī)系列具有本企業特色的培訓課程。
培訓實施體(tǐ)系則包含了确保企業培訓制度實施，并通過培訓活動的有效組織和落實、跟蹤和評估、改善和提高，體(tǐ)現培訓價值的一(yī)整套控制流程。
建立和完善有效的企業培訓體(tǐ)系，是培訓管理工(gōng)作的核心任務。培訓體(tǐ)系是否有效的判斷标準是，該培訓體(tǐ)系是否為企業競争力的提升、實現企業的戰略目标提供了最優秀的人力資(zī)源。有效的培訓體(tǐ)系
應當具備以下(xià)特征：
（1）以企業戰略為導向。企業培訓體(tǐ)系是根源于企業的發展戰略、人力資(zī)源戰略體(tǐ)系之下(xià)的。企業隻有根據自身的戰略規劃，結合自身的人力資(zī)源發展戰略，才能量身定做出符合自身持續發展的高效培
訓體(tǐ)系。
（2）着眼于企業核心需求。有效的培訓體(tǐ)系不是頭痛醫頭、腳痛醫腳的“救火(huǒ)工(gōng)程”，而是應該深入發掘企業的核心需求，根據企業的戰略發展目标預測企業對人力資(zī)本的需求，提前為企業需求做好人
才的培養和儲備。
（3）充分(fēn)考慮員(yuán)工(gōng)的自我(wǒ)(wǒ)發展的需要。按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的，其最高需要是自我(wǒ)(wǒ)發展和自我(wǒ)(wǒ)實現。按照自身的需求接受教育培訓是對自我(wǒ)(wǒ)發展需求的肯定和滿足。培訓工(gōng)作的
最終目的是為企業的發展戰略服務，同時也要與員(yuán)工(gōng)個人職業生(shēng)涯發展相結合，實現員(yuán)工(gōng)素質與企業經營戰略的匹配。這一(yī)體(tǐ)系将員(yuán)工(gōng)個人發展納入企業發展的軌道，讓員(yuán)工(gōng)在服務企業、推動企業戰略
目标的同時，也能按照明确的職業發展目标，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。另外(wài)，激烈的人才市場競争也使員(yuán)工(gōng)認識到，不斷提高自身的技能和能力才是在社會中(zhōng)立足的
根本。有效的培訓體(tǐ)系應當肯定這一(yī)需要的正當性，并給予合理的引導。
1、培訓組織管理體(tǐ)系，
2、組織學習體(tǐ)系，
3、人力資(zī)源發展與職業生(shēng)涯規劃，
4、培訓需求分(fēn)析體(tǐ)系，
5、培訓師資(zī)管理體(tǐ)系，
6、培訓預算管理體(tǐ)系，
7、培訓課程設計、開(kāi)發和管理體(tǐ)系，
8、培訓效果評估與跟蹤輔導體(tǐ)系，
9、培訓行政支持體(tǐ)系，
10、培訓制度規範保障體(tǐ)系。
企業建立培訓體(tǐ)系的最終目的是為了持久有效地将培訓進行到底，讓培訓發揮最大(dà)的效果，讓培訓走上正規化，讓培訓成為企業的家常便飯，灌輸到每一(yī)個員(yuán)工(gōng)的思想裡，并成為一(yī)種提升自己和企業競
争力的必備工(gōng)具。具體(tǐ)來說，建立培訓體(tǐ)系的意義有以下(xià)幾點：
1、減少培訓投資(zī)的浪費(fèi)
企業培訓管理體(tǐ)系的不健全，導緻企業在進行培訓投資(zī)過程中(zhōng)發生(shēng)了很多不必要的問題，走了很多彎路，造成了培訓投資(zī)的巨大(dà)浪費(fèi)。這也是我(wǒ)(wǒ)們經常看到許多企業的老闆在培訓經費(fèi)的投入方面總是斤
斤計較的原因之一(yī)。因此，要想使企業對培訓投資(zī)恢複信心，使企業的培訓工(gōng)作真正産生(shēng)激勵員(yuán)工(gōng)、促進企業發展的作用，就必須從基礎工(gōng)作做起，一(yī)步步地将培訓的管理工(gōng)作做到位，建立起一(yī)套有效
的培訓體(tǐ)系。
2、通過提升員(yuán)工(gōng)的技能來提高工(gōng)作績效
培訓的激勵可以通過員(yuán)工(gōng)提高績效來持續，而績效提升的結果可以使員(yuán)工(gōng)得到物(wù)質的滿足或職務上的提升，職務的提升又(yòu)将會産生(shēng)新的培訓需求等，它們是一(yī)個永無終點的循環過程。因此企業需要根據
自身的實際情況在這些職能之間找到銜接點（如培訓使員(yuán)工(gōng)能力提升後，以何種方式承認其新價值，如何對員(yuán)工(gōng)重新評估，合理地進行職業規劃等），完善人力資(zī)源管理系統，使培訓激勵能夠長久地持
續下(xià)去(qù)。
3、使培訓目标與企業經營戰略更好地結合
企業的經營戰略是一(yī)項綜合了企業的目标、政策和行動計劃的規劃。戰略能夠影響到一(yī)個企業如何運用它的實物(wù)資(zī)本（如廠房和設備）、金融資(zī)本（資(zī)産和現金儲備）和人力資(zī)本。經營戰略在很大(dà)程度
上影響着培訓類型、數量及培訓所需要的資(zī)源，還影響着企業所需要的各種技術的類型和水平，影響到企業在培訓方面的決策。為使企業獲得發展，培訓活動應該輔助企業實現其經營戰略，使培訓活動
不僅着眼于當前所需知(zhī)識和技術的傳授，更着眼于企業未來的發展。而建立一(yī)個系統的培訓體(tǐ)系則可以解決這些問題。隻有培訓方式具有戰略性、計劃性和長期性，才能更好地将培訓活動與企業的發展
戰略相結合，使培訓真正符合企業的需要。
建立步驟：
首先進行培訓需求分(fēn)析――即企業要不要做培訓的決策問題，主要從組織、人員(yuán)和工(gōng)作任務三個方面進行分(fēn)析；作為開(kāi)展企業培訓工(gōng)作的第一(yī)步，首先清楚的是：企業是否需要進行培訓――即培訓什麼
的問題。企業的培訓需求來源于兩個方面，一(yī)是組織的需求，二是員(yuán)工(gōng)的需求。組織需求表現在組織戰略的變化、業務的調整，以及應對不斷變化的經營環境提出的要求。員(yuán)工(gōng)的需求表現在員(yuán)工(gōng)是否勝
任崗位工(gōng)作任務、員(yuán)工(gōng)是否達到業績目标要求，以及員(yuán)工(gōng)個人的發展等。需求分(fēn)析包括組織分(fēn)析、人員(yuán)分(fēn)析和任務分(fēn)析三項内容：
組織分(fēn)析――考慮的是培訓是在怎樣的一(yī)種背景下(xià)發生(shēng)的。通過組織分(fēn)析來決定在公司的經營戰略、可用的培訓資(zī)源以及員(yuán)工(gōng)的上級和同事對培訓活動的支持一(yī)定的情況下(xià)，培訓是否符合需要；
人員(yuán)分(fēn)析――确定那些人需要培訓。包括分(fēn)析：查找原因――判斷業績不佳到底是什麼原因引起的，是知(zhī)識、技能或能力不足。還是由于工(gōng)作動力不夠，或者是工(gōng)作崗位設計本身有問題。确定誰需要培
訓。确定員(yuán)工(gōng)是否作好培訓準備。
工(gōng)作分(fēn)析――首先需要确定員(yuán)工(gōng)需要完成那些方面的重要任務，然後确定為了幫助員(yuán)工(gōng)完成他們的這些任務，應當在培訓中(zhōng)強調那些知(zhī)識、技能以及行為。
在實踐中(zhōng)，組織、人員(yuán)、任務這些分(fēn)析并不是按照某一(yī)特定的順序進行的，不過由于組織分(fēn)析關注的是培訓是否與公司戰略目标相符，以及是否與公司願意在培訓上花費(fèi)時間和資(zī)金保持一(yī)緻，因此對組
織分(fēn)析是最先做的。而人員(yuán)與任務分(fēn)析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環境，也很難知(zhī)道業績不佳的到底是不是一(yī)個培訓的問題。
其次，依據培訓需求制定企業的培訓計劃和相關預算；
在明确了培訓需求以後，就可以确定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目标變為現實。培訓計劃主要包括培訓目标和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以
及培訓預算等。在年度開(kāi)始前，制訂該年度預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外(wài)，也應檢讨其必要性；除培訓課程
外(wài)的其他輔助學習，可一(yī)并提出檢讨；講師費(fèi)、會場租金及其他各項開(kāi)支要做出預算并進行審核，講師費(fèi)的預算最好能有一(yī)定寬裕。
第三，進行培訓課程的設計，包括四大(dà)部分(fēn)：培訓課程規劃、選擇相關資(zī)源、教學設計和學員(yuán)手冊編制。
課程規劃包括：明确課程目标、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓内容深化、課程測試與評估。
資(zī)源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一(yī)個是企業内部，一(yī)個是企業外(wài)部，外(wài)部選擇主要來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與
課程選擇一(yī)脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業内部或外(wài)部，選擇講師應依據課程目的與目标出發，參照以下(xià)标準進行――專業能力、教學能力、教學熱情、工(gōng)作量：是否會因為太忙碌以至於降
低教學質量。接着是對培訓場地的選擇――場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受幹擾等。最後選擇教材和教具的選擇。
教學設計與學員(yuán)手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓彙總表，以及學員(yuán)手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。
第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等；
第五，培訓成果轉化與評估――培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。
成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大(dà)多數企業培訓“轟轟烈烈”開(kāi)始“無聲無息”結束一(yī)樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，
并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。
培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員(yuán)參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開(kāi)展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工(gōng)作。培訓評估一(yī)般
分(fēn)為四個層次，學員(yuán)反應――授課滿意度；學員(yuán)收獲――授課吸收程度；學員(yuán)應用――實際應用程度；成果與影響――對個人與組織的成果。
