從技術層面，分(fēn)享薪酬結構搭建的幾種模式。
HR要時刻關注
薪酬比率和薪酬滲透率
如果是第一(yī)次搭建薪酬結構，我(wǒ)(wǒ)們的主要目的還是盡可能多地把現有員(yuán)工(gōng)的工(gōng)資(zī)納入到薪酬結構之中(zhōng)。
因此，在這個測算過程中(zhōng)，HR需要時刻關注薪酬比率和薪酬滲透率這兩個指标。
假定圖 4-17 中(zhōng)的薪酬級别， 就是根據回歸數據， 然後尋找最大(dà)值、 最小(xiǎo)值、級寬、級差建立起來的。那麼，如果員(yuán)工(gōng)的工(gōng)資(zī)在級别框架之内平均分(fēn)布，或者大(dà)部分(fēn)員(yuán)工(gōng)的工(gōng)資(zī)能夠顯示在框架之内的話(huà)，薪酬比率應該是越接近 100% 越 好， 薪酬滲透率應該是越接近 50% 越好。從圖 4-17 上顯示， 這些工(gōng)資(zī)的散點越接近薪酬級别的中(zhōng)點值越好。
假設我(wǒ)(wǒ)們利用回歸的辦法建立一(yī)個薪酬結構，然後把這個薪酬結構和每位員(yuán)工(gōng)的實際工(gōng)資(zī)進行關聯，可以得到以下(xià)數據結果。
（1）薪酬結構表如表 4-7 所示。
（2）員(yuán)工(gōng)的實際工(gōng)資(zī)和薪酬結構表關聯，計算出來每位員(yuán)工(gōng)的工(gōng)資(zī)比率和工(gōng)資(zī)滲透率。如表 4-8 所示。
（3）對以上表格進行數據透視，如表 4-9 所示。
從這個彙總的數據透視表中(zhōng)可以看出以下(xià)幾點。
1、從平均工(gōng)資(zī)比率來看，員(yuán)工(gōng)整體(tǐ)的薪酬比率為100%。說明員(yuán)工(gōng)的工(gōng)資(zī)基本圍繞在工(gōng)資(zī)結構的中(zhōng)點值附近。
2、如果仔細觀察每個級别的薪酬情況，1 級員(yuán)工(gōng)的平均比率為 97%，說明 1 級員(yuán)工(gōng)的實際工(gōng)資(zī)低于中(zhōng)點值。如果希望适當調整，可以适當降低 1 級 員(yuán)工(gōng)的中(zhōng)點值，這樣員(yuán)工(gōng)的工(gōng)資(zī)平均比率會稍微“上升”。其他級别以此 類推。
3、從平均工(gōng)資(zī)滲透率來看，員(yuán)工(gōng)整體(tǐ)的薪酬滲透率為 51%，說明員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)基 本圍繞在工(gōng)資(zī)結構的中(zhōng)點值附近（該結論和平均工(gōng)資(zī)比率一(yī)樣）。
4、如果仔細觀察每個級别的情況：我(wǒ)(wǒ)們看到，每個級别的平均工(gōng)資(zī)滲透率都在 50% 上下(xià)。但是，1 級、4 級的滲透率較低。如果希望調整滲透率，一(yī) 個辦法是調整中(zhōng)點值，另外(wài)一(yī)個辦法就是調整最大(dà)值 / 最小(xiǎo)值。
接下(xià)來分(fēn)享4種建立薪酬體(tǐ)系結構的方法，若對你有幫助，文末給我(wǒ)(wǒ)點贊：
依靠内部工(gōng)資(zī)數據
第一(yī)種，就是僅考慮員(yuán)工(gōng)薪酬的内部公平性，完全依靠内部工(gōng)資(zī)數據建立薪酬結構。
這樣建立薪酬結構的目的是：重視薪酬的内部公平性，在不考慮本公司 薪酬外(wài)部競争情況的前提下(xià)， 先通過薪酬結構“整理” 内部所有員(yuán)工(gōng)的薪酬。未來參考外(wài)部市場數據，不斷修正和調整薪酬結構。
① 建立工(gōng)資(zī)散點圖。
② 建立散點圖的回歸線， 或者計算每一(yī)個級别的中(zhōng)位數。把每個級别的回歸數，或者中(zhōng)位數作為未來薪酬級别的中(zhōng)點值。（參考本書(shū)第一(yī)章第二節的相關内容）。
③ 試算薪酬級别。利用級寬和級差公式，建立一(yī)個薪酬級别。 然後把 每個員(yuán)工(gōng)的工(gōng)資(zī)套改進來，通過監控薪酬比率和滲透率不斷調整寬度、中(zhōng)點值的上下(xià)位置。
④ 讓平均薪酬比率盡可能靠近100%，薪酬滲透率盡可能靠近50%；同 時， 新建立的薪酬結構最好能夠包含 80% 的員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)（通過統計薪酬滲透 率能夠輕松看到多少員(yuán)工(gōng)的工(gōng)資(zī)低于或者高于薪酬框架。如果薪酬滲透率小(xiǎo)于 0，則員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)小(xiǎo)于最小(xiǎo)值；如果薪酬滲透率大(dà)于 100%，則員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)大(dà) 于最大(dà)值）。
第二種是，僅考慮外(wài)部市場薪酬競争力，完全根據市場薪酬狀況建立薪酬結構。
這樣建立薪酬結構的目的是：重視薪酬的外(wài)部競争力，在充分(fēn)考慮外(wài)部 市場薪酬水平的基礎上，建立薪酬結構，讓企業内部的工(gōng)資(zī)直接和外(wài)部市場“挂鈎”。未來，HR通過考察員(yuán)工(gōng)的内部薪酬比率，調整員(yuán)工(gōng)的内部公平性，管理員(yuán)工(gōng)薪酬。
① 根據公司内部的職位級别， 尋找适合的外(wài)部薪酬數據， 将其作為 每一(yī)個級别的中(zhōng)點值。 用這個模式建立的薪酬結構， 突出了市場數據的重 要性。
② 試算薪酬級别。利用級寬公式，建立一(yī)個薪酬級别。然後把每個員(yuán) 工(gōng)的工(gōng)資(zī)套改進來，通過監控薪酬比率和滲透率來不斷調整寬度。使用這種 方法建立薪酬結構，突出了外(wài)部市場薪酬水平的重要性。因此，不要随意調 整中(zhōng)點值，即便某個級别的上下(xià)值并不能完全包容現有員(yuán)工(gōng)的工(gōng)資(zī)。
③ 因為市場的數據，直接定義為每個級别的中(zhōng)點值，所以平均薪酬比 率是固定的。我(wǒ)(wǒ)們可以通過調整薪酬級别的寬度來調整薪酬滲透率，讓其盡可能靠近 50%；同時，新建立的薪酬結構，最好能夠包含 80% 的員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)。
第三種是，結合第一(yī)種和第二種模式，同時考慮内部員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)和外(wài)部市場工(gōng)資(zī)數據建立薪酬結構。
① 建立内部工(gōng)資(zī)散點圖，繪制内部工(gōng)資(zī)回歸線。根據公司内部的職位級别，尋找适合的外(wài)部薪酬數據。
② 将兩組薪酬數據放(fàng)在一(yī)起， 檢測内部員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)數據和外(wài)部市場薪酬數據的差距。
③ 試算薪酬級别。 利用級寬公式，建立一(yī)個薪酬級别。然後把每個員(yuán) 工(gōng)的工(gōng)資(zī)套改進來，通過監控薪酬比率和滲透率來不斷調整寬度。利用這種 方法建立的薪酬結構， 既考慮了内部的公平性， 又(yòu)突出了市場薪酬的重要性。因此，薪酬經理可以調整中(zhōng)點值、級别的寬度，從而實現包容大(dà)多數員(yuán) 工(gōng)工(gōng)資(zī)的目的。
④ 這個方法需要綜合考慮内外(wài)部市場薪酬數據的情況。因此，對于薪 酬經理來說，這個方法的挑戰性比較大(dà)，需要具備一(yī)定的經驗來選取數據。為了更加形象地解釋如何建立薪酬結構，接下(xià)來我(wǒ)(wǒ)們以第三種模式為案例，說明如何搭建薪酬結構，如圖 4-18 所示。
在這個案例中(zhōng)，我(wǒ)(wǒ)們把外(wài)部市場薪酬數據和内部員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)放(fàng)在一(yī)個圖表中(zhōng)。虛線是外(wài)部市場薪酬數據——完全來自于薪酬調研報告，實線是内部員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)——通過内部工(gōng)資(zī)的回歸得到的結果。
如果完全按照第一(yī)種——内部公平性模式來建立薪酬結構，僅僅考慮實線的數值作為中(zhōng)點值即可。同理，第二種模式——外(wài)部競争性模式，僅需将虛線的數值作為中(zhōng)點值。但是，在這裡，需要在兩者之間反複權衡。
這個時候，首先需要觀察數據的情況。判斷這樣的數據分(fēn)布是不是和公司的薪酬管理戰略保持一(yī)緻。例如，從圖 4-18 中(zhōng)不難發現，公司員(yuán)工(gōng)的工(gōng)資(zī)，相比外(wài)部市場工(gōng)資(zī)來說，随着級别的升高，薪酬競争力在下(xià)降。
這樣的模式是不是我(wǒ)(wǒ)們需要的？如果是，就主要依靠内部數據來建立薪 酬結構。如果需要提高高層級員(yuán)工(gōng)薪酬，就主要依靠外(wài)部數據來建立薪酬結構。
但是，如果一(yī)味地依靠外(wài)部數據，可能現有很多員(yuán)工(gōng)的工(gōng)資(zī)都會低于薪酬級别的最小(xiǎo)值。因此，未來調薪的成本很高。所以，HR需要在外(wài)部和内部數據之間尋找最佳點。
這個最佳點，通常就是通過不斷地調整級别的寬度、級差，讓平均的薪酬比率接近 100%，薪酬滲透率接近 50%；同時檢測多少員(yuán)工(gōng)的工(gōng)資(zī)或低于薪酬級别最小(xiǎo)值，或高于薪酬級别最大(dà)值。
第四種是，沒有固定的薪酬結構，完全依賴外(wài)部市場薪酬數據，建立每個職位的“薪酬結構”，或者稱之為“點對點”的薪酬結構。
① 該模式的建立背景： 随着新興行業的快速發展， 公司組織層級呈現扁平化态勢，職位之間呈現多樣化态勢；同時，員(yuán)工(gōng)對于外(wài)部市場的薪酬變 化更加敏感。也就是說，薪酬管理更加傾向于以外(wài)部市場競争力為基礎。
② 在這個背景下(xià)， 如果建立薪酬結構， 把所有同類級别的職位薪酬放(fàng)在一(yī)起，不管是通過回歸，還是平均數等辦法來操作，都會“抹殺”職位薪 酬的外(wài)部市場“敏感性”。
例如，同樣都是員(yuán)工(gōng)級别的職位，一(yī)個是程序員(yuán)， 一(yī)個是架構師。兩者可能級别一(yī)樣，但是，外(wài)部市場工(gōng)資(zī)差異很大(dà)。如果一(yī) 定放(fàng)在一(yī)個薪酬框架裡，會對人員(yuán)的保留造成壓力。
③ 可以采用直接對标外(wài)部市場薪酬的方法， 建立“點對點” 的薪酬結構。利用薪酬調研獲得本公司所有職位相應的外(wài)部市場工(gōng)資(zī)數據。然後，對比本公司員(yuán)工(gōng)的工(gōng)資(zī)和外(wài)部薪酬水平，通過外(wài)部薪酬比率來觀測。
④ 這樣建立的“結構” 具備以下(xià)特點： 完全依賴外(wài)部市場薪酬數據。
因此，必須确保數據的可靠性、準确性。重視薪酬外(wài)部競争性，輕視内部公 平性。沒有一(yī)個級别統一(yī)的最大(dà)值和最小(xiǎo)值。
為了解決這個問題，很多公司按照每個職位的外(wài)部薪酬比率來管理。通常設定薪酬比率 80%~120% 作為薪酬範圍（也有公司設定 90%~110% 作為範圍）。
也就是說，當某個職位的外(wài)部薪酬比率在這個範圍内時，就視為在正常的薪酬區間内。高于120% 的 薪酬比率，基本等于高于薪酬結構的最大(dà)值。
反之亦然。
