☆ 如何通過績效管理來進行人才的“選育用留”？

每一(yī)個入職的員(yuán)工(gōng)都是經過篩選，理所當然被認為可以自然地被激發的，但等他們到一(yī)個團隊以後，績效結果其實是截然不同的。或者我(wǒ)(wǒ)們可以稱之為人才，但不一(yī)定是高績效者。有些人他自己（對自己）不滿、主管（對他）也不滿，這是屬于低于期望的績效的；還有一(yī)些人是主管可以激勵的；也有一(yī)些人是可以自我(wǒ)(wǒ)激勵的。

▲績效管理的目的

當然，我(wǒ)(wǒ)們希望員(yuán)工(gōng)後兩者，也就是高績效者。其實績效管理分(fēn)層級，然後不同績效級别的人采取不一(yī)樣的處理方式，目的就是為了确定頂級和末級。

對于頂級人才，我(wǒ)(wǒ)們更多的是給予發展機會，為他創造在高層管理者面前展示的機會，提供一(yī)些能夠讓他能夠願意在組織長期發展的一(yī)些項目，給他更多的挑戰。

對于那些積極性和态度很好，但是缺乏技能和能力的人，我(wǒ)(wǒ)們要給他一(yī)些培訓。對于技能能力很好，但态度一(yī)般的人，我(wǒ)(wǒ)們也是給予一(yī)種教練輔導，但内容更多的是相對比較嚴重的警告等。對于那些技能态度各方面都不行的，可能又(yòu)是另外(wài)一(yī)種管理方法。所以，績效分(fēn)級的目的就在此。

我(wǒ)(wǒ)們說對于頂級人才的“選育用留”一(yī)般會這樣做：

●  選：溝通工(gōng)作安排，職業計劃，包括高層面談創造機會；

●  育：外(wài)派比如說派到老闆跟前去(qù)工(gōng)作，三個月到半年了，讓他參加高層的發展計劃，進入到後備幹部的資(zī)源池；

●  用：任命到重要的崗位，承擔重要的職責；

留：評估、晉升，薪酬升級等。

對于低績效者的管理，雖然說也是教練輔導，但側重于在比較短時期内進行績效的提升，如果提升不了，最終就是離(lí)職。不過，介入是要提前的，如果到結果溝通階段以後才介入，至少組織目标的完成會受到很大(dà)影響。總之，成功的低績效管理應該避免進入後續環節，越是早期介入管理難度和成本可能越小(xiǎo)。

究竟怎麼提前識别低績效者，然後快速進入到一(yī)個管理程序？華為為此專門制定了一(yī)個低績效員(yuán)工(gōng)管理的程序PIP（Performance Improvement Plan）就是績效提升計劃，一(yī)方面幫助主管解決低績效員(yuán)工(gōng)達到預定目标；另一(yī)方面幫助員(yuán)工(gōng)獲得提升績效的機會。

管理者要樹(shù)立正确的績效觀

在員(yuán)工(gōng)績效管理過程中(zhōng)，管理者要建立正确的績效觀。對管理者而言績效包含管理者本人的績效，所轄員(yuán)工(gōng)的績效以及所轄部門和流程的績效，其中(zhōng)最重要、最核心的是通過績效管理實現部門的績效改進。

績效管理就是使管理者與員(yuán)工(gōng)實現雙赢的局面，雙方就目标及如何達到目标而達成共識，并增強員(yuán)工(gōng)成功地達到目标的管理方法。前面已經講過，績效管理不是簡單的任務管理，它特别強調溝通、輔導及員(yuán)工(gōng)能力的提高，也不僅強調結果導向，而且重視達到目标的過程。

管理者運用績效管理追求什麼？三效（笑）：

●  效率：資(zī)源利用最小(xiǎo)化。

●  效果：在滿足效率的前提下(xià)，追求結果的最大(dà)化。

●  笑容：良好的組織氣氛。

管理者做好績效管理是最具挑戰的工(gōng)作之一(yī)，但也是收獲最大(dà)的工(gōng)作之一(yī)。所以，我(wǒ)(wǒ)再給大(dà)家介紹一(yī)個框架——績效管理的其他領域，也就是主管做績效管理的時候，除了PDCA循環再往下(xià)切到底是什麼？從功能、職能來看，績效管理有四大(dà)領域：活動領域、績效領域、職業領域、生(shēng)活領域。

第一(yī)個領域是活動領域，管理者的作用是要保證員(yuán)工(gōng)有任務，要保證有标準，這樣員(yuán)工(gōng)才能按照标準做，要讓員(yuán)工(gōng)在規定時間完成，且要使員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作趨于熟練化，這樣才能夠有效率。

所以，在業務活動領域要起到這樣的作用，對管理者的能力就要有要求。比如，有能力分(fēn)析任務的要求和員(yuán)工(gōng)能力，分(fēn)析員(yuán)工(gōng)的能力是否能達到工(gōng)作要求。有向員(yuán)工(gōng)闡明任務的能力要求，必要是傳授給員(yuán)工(gōng)具體(tǐ)的知(zhī)識和技能。同時要具有檢查工(gōng)作過程、給予支持、評價、結果。

第二個領域是績效領域，管理者的作用是保證目前的績效令人滿意，如果不滿意則要分(fēn)析績效下(xià)降的原因，激發員(yuán)工(gōng)提升自身技能和水平的動機，為員(yuán)工(gōng)的學習發展創造更多機會。

要求管理者所具備的能力是，要明确規定你所期望的員(yuán)工(gōng)績效水平，并有能力診斷員(yuán)工(gōng)在績效上出現問題的原因，以提供支持和适度的挑戰，使員(yuán)工(gōng)得到學習。還需要有跟員(yuán)工(gōng)一(yī)起複盤，總結經驗教訓，使員(yuán)工(gōng)有收獲。

第三個領域是職業領域，管理者的作用就是要挖掘員(yuán)工(gōng)個人職業發展的潛力，對員(yuán)工(gōng)職業生(shēng)涯的選擇提出建議，幫助員(yuán)工(gōng)做适當的選擇，支持員(yuán)工(gōng)達到預期的目标。

對管理者的能力要求是，要了解員(yuán)工(gōng)的内在需求和動機；要能夠現實地評價職業發展願望和自身能力是否相稱；要在本組織内和廣闊的就業市場中(zhōng)，為他們的職業生(shēng)涯發展設計最佳路徑和制定實現職業生(shēng)涯發展的這種謀略。

第四個領域是生(shēng)活領域，管理者的作用在于弄清楚問題的實質，以及對員(yuán)工(gōng)個人和組織績效的影響，協調員(yuán)工(gōng)個人和組織的利益，策劃如何幫助員(yuán)工(gōng)達到預期生(shēng)活目标方案，在适當的時候用感情表達來表示對員(yuán)工(gōng)的支持。

與之相應的能力就是要有傾聽(tīng)和了解員(yuán)工(gōng)的需求；弄清楚能夠提供幫助的邊界，其實我(wǒ)(wǒ)們很多主管會胡亂承諾，過度承諾，承諾之後很多事情做不到就很麻煩。同時管理者也要學會怎麼讓員(yuán)工(gōng)思考他們所面臨的問題，幫助員(yuán)工(gōng)找到處理自己問題的最佳方法。

可見，管理者其實是不好做的，在很多方面都需要具備一(yī)定的知(zhī)識和技能才行。對人才的“選育用留”，管理者都要有真功夫，不能因為關系好就提拔一(yī)下(xià)，與員(yuán)工(gōng)建立尊重、信任和歸屬（感）是對業務主管的要求。

●  尊重，就是要傾聽(tīng)，要進行雙向溝通；

●  信任，就是要标準一(yī)緻、賞罰分(fēn)明；

● 讓員(yuán)工(gōng)有歸屬感，就是要讓員(yuán)工(gōng)感覺在團隊裡有獨特價值，能夠在一(yī)起有目标、有朋友、有機會。

管理者要關心員(yuán)工(gōng)的健康和安全，合理安排工(gōng)作和休假，識别壓力狀況，倡導合理運動，基本生(shēng)活保障，重大(dà)的健康和安全保障，這些都是管理者要關心的，都要求領導力提升。

所以我(wǒ)(wǒ)們要以任職資(zī)格尤其是幹部任職資(zī)格作為一(yī)個錨定去(qù)提供這樣的領導力提升，而不是把大(dà)家培養成一(yī)個完人，要學以緻用，急用先行。

回顧一(yī)下(xià)，我(wǒ)(wǒ)們講績效管理，一(yī)定要有清晰的認知(zhī)：

對于這樣一(yī)些關鍵點的提示，大(dà)家要不斷地反複琢磨推敲，才能夠做到運用之妙，存乎一(yī)心。

組織流程保障，避免績效管理浮于表面

績效管理系統是制定标準，維護公正與組織目标的一(yī)緻，是一(yī)種系統架構，是功能性的。此外(wài)還有一(yī)個很重要維度就是績效文化，它是鼓勵, 管理風險承擔，是創新、進行信息管理。

其實，需要建立一(yī)個卓越的流程，通過它把組織管理者和員(yuán)工(gōng)連在一(yī)起。員(yuán)工(gōng)的日常工(gōng)作和主管日常跟員(yuán)工(gōng)的互動、反饋、評價都是很重要的，都要把它體(tǐ)系化、系統化，這一(yī)過程需要有一(yī)個強有力的組織保障，否則績效管理隻能浮在上面，難以有效落實。

所以，要成立高層領導挂帥，各大(dà)部門領導參與的績效管理推進委員(yuán)會，明确目标職責，解決重大(dà)問題，在高層領導層面推動。

同時，在各個部門要去(qù)成立績效管理推進小(xiǎo)組，各級主管、員(yuán)工(gōng)都要參加培訓，包括績效管理的思想、操作方法、制度内容、注意事項誤區等方面的培訓。對績效考核實施過程要跟蹤，要持續改進，不斷發現問題，總結經驗，不斷地優化。

在這一(yī)過程中(zhōng)，公司人力資(zī)源部制定了制度，各個部門幹部要去(qù)細化。然後，管理者要去(qù)建立相應的标準，再去(qù)實施。

所以績效管理中(zhōng)的角色也不一(yī)樣，高層領導者，中(zhōng)基層管理者，HR的專業人員(yuán)是各司其職的。具體(tǐ)來說，有誰來參加績效管理？

在績效系統的循環中(zhōng)，既有管理者又(yòu)有員(yuán)工(gōng)，既有HR又(yòu)有各級管理高層領導和各級管理團隊，他們做的事情是不一(yī)樣的。管理者是績效管理的第一(yī)責任者，也是績效管理的賦能者；員(yuán)工(gōng)是績效目标的直接責任者，當然員(yuán)工(gōng)也有一(yī)個投訴和問題處理渠道，各級管理團隊是要全流程監控；HR的專業人員(yuán)要提供支撐，提供引導，提供工(gōng)具及時解決問題。

如前所述，實施績效管理要注重組織績效，影響組織績效的有四大(dà)要素：一(yī)個是職位的要求，一(yī)個是個人素質，這都是任職資(zī)格要做的事，其餘兩個分(fēn)别是管理風格和組織氛圍，通過四大(dà)要素組合，形成一(yī)個好的、最終的組織績效。

▲組織績效要素框架

實際上，個人素質是決定個人績效的關鍵所在，這是一(yī)個素質冰山模型，冰山之上的是知(zhī)識技能，而冰山之下(xià)的社會角色、自我(wǒ)(wǒ)形象、價值、動機等，其實冰山之下(xià)的素質更重要，要發揮出來能力是不一(yī)樣的。

▲素質冰山模型

比如動機，不同職位對人的動機的要求是很難察覺的。不過，有一(yī)個很重要的研究表明不同的職位對人的動機要求是不一(yī)樣的。如基于“成就”“親和（與權力相對）”“影響力”三大(dà)動機。

▲不同職位者的動機模型

獨立貢獻者的模型需要很高的成就動機，對權力欲望和影響力動機就不是那麼很高。

管理者的模型則是成就動機沒那麼高，因為管理者需要通過成就他人做事，來成就組織和自己，如果成就動機太高的話(huà)，凡事都要親力親為的。他的親和動機是最低的，因為管理是不能夠講情面的，也就是管理者的權力賦予的責任，因此責任感要強。他的影響力動機是最高的，因為管理就是要調動資(zī)源，要跟周邊合作需要有一(yī)定的影響力。

對于領導者來說，他把個人（成就）放(fàng)在最低位，把責任放(fàng)更高一(yī)點的位置，不過，他更注重的是對個人和組織的影響力，因此放(fàng)到更高的位置去(qù)牽引組織。

可見，三種不同的動機導向，就是三類不同的崗位的要求。

以成就感為導向的人，他會有很強的成就意識，要去(qù)尋找成就，去(qù)實現挑戰的目标，對于反饋有強烈的需求。此外(wài)，這類人對溝通的要求比較高，對表揚的要求也很高。

以權利感為導向的人，他們比較注重個人的權威聲望，對發揮領導作用有強烈的需求，需要大(dà)家聽(tīng)他的，希望有重大(dà)、有效的影響。

以關聯感（影響力和親和力）為導向的人，善于團隊合作，維系良好關系，願與他人互動，得到他人喜愛。

不同動機的人，其行為表現也不一(yī)樣。所以華為講基層要有饑餓感，就是強烈的成就感；中(zhōng)層要有責任感，就是權利感；高層要有使命感，就是關聯感。

其實，職位的要求和冰山之下(xià)的素質會有不一(yī)緻，會有矛盾，它表現出來的也不一(yī)緻。所以，這就是在幹部培養裡需要解決的問題。

此外(wài)，一(yī)個影響組織績效的就是管理風格。美國管理大(dà)師麥克利蘭把人的管理風格分(fēn)了強制型、權威型、親和型、民主型、定步速型/領跑型、教練型等六種類型。實際上，管理風格沒有好壞，隻是工(gōng)具箱裡各種不同的工(gōng)具，但是對于不同的層級的管理者的要求會不一(yī)樣。

對于基層管理者，我(wǒ)(wǒ)們可能比較希望是教練型的、領跑型的居多。對于中(zhōng)層管理者，我(wǒ)(wǒ)們可能需要民主型的比較多，對于高層管理者，我(wǒ)(wǒ)們需要權威型的，親和型的比較多。同時，領導風格也要結合公司人員(yuán)的情況來确定。隻是說，我(wǒ)(wǒ)們每個人都要知(zhī)道不同的類型，不同的風格，能夠起到一(yī)些什麼樣的管理作用。

組織氛圍與團隊效率

接下(xià)來，我(wǒ)(wǒ)們講一(yī)個很重要的維度——組織氛圍。組織氛圍指在特定的環境下(xià)工(gōng)作的感覺，是一(yī)個複雜(zá)的綜合體(tǐ)，包括影響個人和群體(tǐ)行為模式的規範、價值觀、期望、政策、流程等。

美國哈佛大(dà)學的詹姆斯教授通過一(yī)系列調查發現，薪酬制度僅能讓員(yuán)工(gōng)發揮20%~30%的潛力，良好的工(gōng)作氛圍可以讓員(yuán)工(gōng)發揮80%~90%的潛力。可見，我(wǒ)(wǒ)們要講究組織績效，一(yī)個組織的績效60%取決于組織氛圍，而70%的組織氣氛取決于管理者的管理風格。

在一(yī)個高績效型的團隊中(zhōng)，員(yuán)工(gōng)的潛力得到充分(fēn)的發揮；在激發型的團隊，員(yuán)工(gōng)的潛力發揮了80%；而在中(zhōng)立型團隊中(zhōng)，員(yuán)工(gōng)大(dà)概隻發揮了60%的潛力。一(yī)個低績效的團隊，肯定是50%以下(xià)了。由此可見，建設好的組織氣氛，可以極大(dà)地發揮員(yuán)工(gōng)的潛力，提高組織績效和産出。

怎麼去(qù)建立一(yī)個好的組織氛圍？尤其是現在，我(wǒ)(wǒ)們處在一(yī)個所謂的“烏卡（VUCA）”的世界，怎麼去(qù)應對這些異變、不确定性、複雜(zá)性、模糊性？在一(yī)個看不見未來的環境下(xià)，怎麼去(qù)建立員(yuán)工(gōng)的安全感？

馬斯洛需求層次理論也說了，安全感是一(yī)個員(yuán)工(gōng)很重要的一(yī)個需求，所以我(wǒ)(wǒ)們不去(qù)解決不行。面對異變，我(wǒ)(wǒ)們要有遠見、洞察、戰略，沒有這些東西就沒有定力，面對不确定性，我(wǒ)(wǒ)們要去(qù)充分(fēn)理解它，面對複雜(zá)性，我(wǒ)(wǒ)們要不對的澄清，面對模糊性要敏捷地區應對，不斷地區做PDCA的循環。

▲馬斯洛五大(dà)需求層次模型

雖然，80、90年代管理和現在管理也發生(shēng)了很大(dà)的變化。但管理的一(yī)些基礎的理念，基礎的工(gōng)具，其實還沒有太大(dà)的變化，怎麼樣去(qù)使用/組合這些工(gōng)具，形成一(yī)個系統，這個就有很大(dà)的變化。

這就要我(wǒ)(wǒ)們每個企業家，在時間分(fēn)配，優先工(gōng)作，重點關注的領域方面要改變，要更加去(qù)關注的那種戰略洞察，要更加關注以規則的确定應對結果的不确定和未來的不确定，要不斷的去(qù)诠釋一(yī)些東西，去(qù)盯一(yī)些東西，要不斷地反複。

我(wǒ)(wǒ)們不要希望于一(yī)次把事情做好，而要去(qù)建立一(yī)個這樣的能夠正反饋的機制。正反饋的機制其實就是以敏捷對模糊，以理解、以不斷的澄清來應對不确定性和複雜(zá)性。

除了詹姆斯教授，還有很多人的研究發現關于組織氛圍有這樣一(yī)個範式：工(gōng)作表現 = F（個人特性、工(gōng)作、環境）

●  個人特性是我(wǒ)(wǒ)們講的個人的素質，需求、動機等等。

●  工(gōng)作是崗位的責任本身，工(gōng)作的性質和複雜(zá)性。

●  環境是包括上級的管理風格，組織的文化，同事的行事方式等，我(wǒ)(wǒ)們把通常稱之為氛圍。

關于組織氛圍，我(wǒ)(wǒ)們的理解可能太片面，通常把組織氛圍理解成凝聚性，凝聚性肯定是很重要的。凝聚性是同事間相互喜歡、信任并合作、共享信息和資(zī)源、互相幫助以完成工(gōng)作的程度；一(yī)旦需要，員(yuán)工(gōng)會付出額外(wài)努力的程度；以及對屬于某工(gōng)作單位或組織感到自豪的程度。

當然，凝聚性可以通過大(dà)家一(yī)起出去(qù)旅遊、吃飯等方式建立，但是光靠這些并不能完全建立同心同德，合作奉獻精神和有自豪感的團隊。怎麼提高凝聚性？建立信任很重要。個人要有奉獻精神，還有就是要進行沖突管理。

傑出的團隊面對問題會有沖突，沖突會有一(yī)段混沌來慢(màn)慢(màn)清晰，最終解決問題。

平庸的團隊兩種情況，要麼是沒有沖突，沒有沖突其實并不和諧；要麼是有沖突，但并沒有通過沖突去(qù)創造、整合、統一(yī)，從而不能創造活力。

管理者需要有解決沖突的技巧，一(yī)般有5種風格：

●  第一(yī)種就是協作了，通過沖突讓團隊更好的協作；

●  第二種就是遷就了；

●  第三種就是妥協了；

●  第四種就是回避了；

●  第五種就是競争了，争得你死我(wǒ)(wǒ)活。

我(wǒ)(wǒ)們需要追求的風格是協作、妥協和遷就。最好的是協作，避免惡意的競争。實際上，沖突不可避免，沒有沖突的是不好的，沖突水平和部門績效的關系是，沖突水平很低，你好、我(wǒ)(wǒ)好、大(dà)家好的部門一(yī)定是績效很低的，沖突水平很高的，形成不了整合的，也是不行，大(dà)家不往一(yī)處使力，互相使絆子。一(yī)定的沖突水平，最終能夠形成很好的整合部門，績效才是高的。這樣的部門的績效才是高的。

除此了凝聚性之外(wài)，關于組織氛圍還有另外(wài)五個比較容易忽略的維度。

第一(yī)個是明确性，每個人知(zhī)道組織對他的期望以及了解這些期望與組織使命和目标之間聯系的程度，員(yuán)工(gōng)對于工(gōng)作小(xiǎo)組、團隊和組織的願景、目标、計劃、職責、程序、期望等的清楚程序，這個是明确性。

明确性的要點就是使命、方向、任務指導、組織、職責、期望，所以我(wǒ)(wǒ)們搞組織職責、搞戰略、搞願景使命、價值觀，其實是能夠提升我(wǒ)(wǒ)們的明确性的。提升明确性的要點，就是明确組織的願景目标，明确個人目标和組織目标的關系，明确職責和分(fēn)工(gōng)。

第二個是标準性，在設立績效目标的時候，我(wǒ)(wǒ)們說要自己跟自己比有進步；我(wǒ)(wǒ)們跟競争對手比，要比競争對手進步得快；跟業界标杆比，要大(dà)幅度縮短跟業界标杆的差距。那麼怎麼去(qù)定義績效标準，員(yuán)工(gōng)對管理層确定的高标準和挑戰性目标，以及推動改進績效的方式的領悟程度，這個是标準性。

第三個是責任性，責任性是其實就是在工(gōng)作單位和團隊裡面，員(yuán)工(gōng)感覺到自己自有決定怎麼幹好本職工(gōng)作的程度，以及鼓勵冒險的程度，這實際上就是一(yī)種自主性和冒險。

責任性的關鍵就是授權和控制，在授權和控制之間要掌握平衡，所以我(wǒ)(wǒ)們才會有情景領導。對不同準備度的員(yuán)工(gōng)，它的授權尺度和控制的尺度是很不一(yī)樣的，這有助于提升大(dà)家的責任心。

怎麼提升責任性？答案是授權。我(wǒ)(wǒ)們為什麼會不授權？并不是說員(yuán)工(gōng)不行，作為管理者不願意授權，有一(yī)些心智模式是因為害怕萬一(yī)授權出去(qù)的工(gōng)作搞砸了，會受到責備。

這個員(yuán)工(gōng)不行，還不如自己做得快，授權給别人會浪費(fèi)時間。如果下(xià)屬也能做好你的工(gōng)作，你會被他取代。時間花在向别人解釋工(gōng)作，還浪費(fèi)時間。沒有人比你做得更好，對自己很有自信。下(xià)面沒有人，光杆司令要親力親為，也可能有權利主義，可能擔心上司對下(xià)屬的控制，還有成就動機過強。這些都是不授權的心智模式。

第四個是獎勵性，獎勵性就是我(wǒ)(wǒ)們講的績效導向，認可、表揚。員(yuán)工(gōng)覺得業績優異是分(fēn)配報酬的基礎的程度，以及認同與表揚多于威脅和批評的程度。

獎勵性的關鍵點就是績效評價和行為要強化，形成正反饋，要員(yuán)工(gōng)參與，要去(qù)幫助員(yuán)工(gōng)設計他的成長路徑。

對于獎勵，管理者給予的和員(yuán)工(gōng)期望的會有很大(dà)的一(yī)個反差的，比如好的薪水、職位保障與公司共同成長、良好的環境、做有興趣的工(gōng)作、管理層要有誠意要好的紀律、工(gōng)作能得到賞識等維度，可能管理者的順序是好的薪水、職位保障、共同成長，而員(yuán)工(gōng)自己的看法排在第一(yī)位的是工(gōng)作能夠得到賞識，第二位的是工(gōng)作要有成就感，第三位的是能了解他們的個人問題。至于說好的薪水、職位保障都是排到第四、第五位，所以，這一(yī)反差使得管理就沒有針對性，獎勵就沒有針對性。

所以一(yī)定要調查，一(yī)定要搞清楚，如何講二者能夠很好的匹配起來，這是很重要的，否者使不上力。

第五個是靈活性，員(yuán)工(gōng)覺得可以減少不必要的程序政策和手續的程度，以及被鼓勵發展創新的程度。是不是鼓勵員(yuán)工(gōng)發展新思想方法，作為一(yī)個主管是不是願意去(qù)接受新思想和新方法。如我(wǒ)(wǒ)們常說的不是說不要流程，但是怎麼讓官僚最小(xiǎo)化。

如何提高靈活性？一(yī)方面要有規則，另一(yī)個方面要有例外(wài)，千萬不要一(yī)刀切，要去(qù)激發創新，針對不同的場景發展出不同的方法。

說到規則和例外(wài)。規章制度、流程、手冊等規則是在普遍主義和特殊主義的價值兩難中(zhōng)不斷權衡和取舍形成和發展的，它是将成功的行為和思維模式制度化、規範化、流程化，是企業文化最基礎的部分(fēn)。同時必須要有靈活性，不斷地去(qù)發現例外(wài)。

管理者的工(gōng)作就是要做好例外(wài)事件的管理，工(gōng)作的過程就是解決問題的過程，提升解決的能力其實就是要增加靈活性。

從組織氛圍的六個維度可以看到，它是一(yī)個系統的、整體(tǐ)的、立體(tǐ)的。所以，去(qù)構建組織氛圍并沒有那麼容易，需要公司從宏觀的管理、微觀的管理、價值體(tǐ)系等很多方面去(qù)做才能達到，也是整個公司需要去(qù)統一(yī)安排、部署和建設的。

良好的組織氛圍不是一(yī)團和氣，而是要追求團隊的高績效，實現組織和個人的雙赢，它體(tǐ)現整個企業的能力建設，組織建設和管理體(tǐ)系建設。