集團管控是指集團公司通過對子公司采用管理控制、資(zī)源的協調分(fēn)配、經營風險控制等策略和方式，使集團組織架構和業務流程達到最佳運作效率的管理體(tǐ)系。
那麼在集團管控中(zhōng)如何做到既能讓母公司充分(fēn)行使權利，對子公司施加必要影響力，又(yòu)可以使子公司高效決策、管理和經營呢？
在這裡我(wǒ)(wǒ)們将管控分(fēn)成兩種，一(yī)種是通過控制企業内部事務管理過程實施控制的管理型集團管控，另一(yī)種是通過公司治理結構實現對子公司的影響，進而實現控制的治理型集團管控。
一(yī)、管理型集團管控
常見的管理型集團管控以分(fēn)集權的程度主要分(fēn)為财務管控、戰略管控和運營管控。
1.财務管控：
是一(yī)種傾向于分(fēn)權的管控模式，集團公司隻負責子公司的财務和資(zī)本運營工(gōng)作，并以财務指标對子公司進行管理和考核。一(yī)般來說集團公司會直接派出人員(yuán)擔任财務總監，全面負責子公司的财務管理工(gōng)作，代子公司進行融資(zī)；并要求子公司的資(zī)金集中(zhōng)存放(fàng)到集團公司的賬戶上，根據需求由集團公司審批後使用。
2.戰略管控：
是一(yī)種相對集權的管控模式，集團公司以戰略規劃進行管理和考核，通過财務控制、戰略規劃與控制和人力資(zī)源的方式完成子公司的管理。在這種模式下(xià)集團公司依法委派董事、監事等公司治理結構人員(yuán)，決定或間接決定總經理、副總經理等高級管理人員(yuán)的任免和薪酬，并對經營層及其他人員(yuán)實施績效考核。
3.運營管控：
是一(yī)種高度集權的管控模式，集團公司通過組織系統、動态管控系統和靜态管控系統的運作，完成對分(fēn)子公司的管理與控制。
（1）組織系統通過設立集團公司的職能機構，明晰集團公司職能部門以及子公司相應的職責權限來實現；
（2）動态管控系統則以集團戰略目标為導向，分(fēn)解成年度經營計劃，通過全面預算進行資(zī)源配置，最終以業績管理實現對子公司的過程與結果的控制；
（3）靜态管控系統主要是指集團公司對子公司的人事控制、财務控制、權限控制、信息控制等四個方面的靜态管理。
在這種模式下(xià)集團公司将子公司各項重要的權限掌握在手中(zhōng)，自己成為子公司的“大(dà)腦”，讓子公司成為集團公司的“手”。
二、治理型集團管控
與以直接控制為主要特征的管理型集團管控不同，在治理型集團管控中(zhōng)，集團公司作為子公司的股東，可以通過子公司的公司治理結構，充分(fēn)利用股東權利，進而實現集團管控目标。
1.股東（大(dà)）會是公司的權力機構，集團公司作為子公司的股東可以通過行使表決權，進而控制子公司經營方針和投資(zī)計劃，董事、監事任職，财務預決算方案，公司章程等重要事項。
2.通過股東（大(dà)）會對董事會、監事會工(gōng)作報告的審議批準權，對董事會、監事會的工(gōng)作提出意見和要求。也可以通過集團公司委派的董事影響子公司經理及其他高級管理人員(yuán)的選任等事項。
三、管理型集團管控與治理型集團管控的差别
管理型集團管控與治理型集團管控的本質差别是主體(tǐ)之間的關系。
在管理型集團管控模式下(xià)，集團公司與子公司是有層級關系的管理者與被管理者，集團公司權利集中(zhōng)，子公司在管控下(xià)隻有執行權。在這種模式下(xià)，集團公司管理幅度較大(dà)，會造成決策缺乏專業性和效率，子公司被動執行，積極性和靈活性不足。
在治理型集團管控模式下(xià)，集團公司與子公司是沒有層級關系的股東與公司。集團公司根據公司治理結構實施管控，将有限的決策資(zī)源聚焦于公司重要事項，提高管控的有效性。
企業在集團管控中(zhōng)可能面臨的困惑
管控體(tǐ)系建設零敲碎打，還未建立系統的集團管控體(tǐ)系，集團戰略落地沒有系統的支撐；
戰略導向的管控體(tǐ)系缺位，内部資(zī)源配置無序，整體(tǐ)效率低下(xià)；
先有子、後有母，集團管控能力先天薄弱，集團層次多、總部文職化、空心化，總部缺乏控制力；
集團管控價值基礎薄弱，管控利益關系未理順，依靠行政手段管控，管控激勵機制不健全；
并購重組後，無法有效、深度整合；
多元化無法管控、異地擴張無法管控、高速擴張無法管控；
對子公司無法形成一(yī)套有效的管控體(tǐ)系，無法形成可支撐高速發展、可複制的管控模式……
立正咨詢可以做什麼
通過充分(fēn)的調研、分(fēn)析與論證，明确集團總部的定位；根據下(xià)屬組織的所有權結構、規模、成熟度等确定治理結構和管控模式，明确各事業部、分(fēn)（子）公司的核心管控權限，對财務、人事等關鍵管控流程進行重組和優化，以保證整個集團在預定軌道上穩步前進。
幫助您實現的價值
形成基于治理 + 控制 + 宏觀管理三維度設計的管控體(tǐ)系，實現集團價值最大(dà)化；
形成母公司針對不同子公司的高差異性角色的個性化管控體(tǐ)系；
集團總部與下(xià)屬事業部、分(fēn)（子）公司權責明确，向上承接集團戰略，向下(xià)引領各個管控子體(tǐ)系；
實現兼并重組、多元化經營類業務的有效整合。
