★ 公司最大(dà)的内耗，就是養了一(yī)批僞高管
2022-08-11 09:08:16
公司最大(dà)的内耗，就是養了一(yī)批僞高管。這些人不僅又(yòu)貴又(yòu)沒用，還會導緻組織中(zhōng)的優秀人才心灰意冷，陸續離(lí)開(kāi)。
開(kāi)會，可能是所有管理工(gōng)作中(zhōng)，最費(fèi)時間的一(yī)項了。一(yī)個組織中(zhōng)，将近40%的時間，是用于開(kāi)會的。
尤其是高管，不是在開(kāi)會，就是在開(kāi)會的路上。
但是，他們開(kāi)的會，全是沒有PDCA循環，沒有結論和産出的會。
沒有主次矛盾，沒有策略點，通篇下(xià)來全是廢話(huà)，絲毫不解決任何實際問題。
因為這樣會顯得自己很忙，對組織管理協作産生(shēng)了重大(dà)作用。實際上，卻請來一(yī)尊魔，給組織帶來了更多的熵增，斬斷了組織未來發展的根基。
組織中(zhōng)的優秀人才心灰意冷，陸續離(lí)開(kāi)。
每次開(kāi)會，組織成員(yuán)都在沉默。
因為，别人手中(zhōng)掌握了組織賦予的權力。不可違抗，所有的有效建議也難以上達天聽(tīng)。
你可以想象一(yī)下(xià)，假如在公司例會上，你的老闆針對近期的項目提出了一(yī)個新的方案。
這個時候，你會馬上把自己的真實想法說出來嗎(ma)？
過了一(yī)會兒，組織這次會議的僞高管開(kāi)始發言，他說話(huà)總是沒完沒了，聽(tīng)起來特别高大(dà)上，但是沒有重點，絲毫不解決任何實際問題。
他又(yòu)在浪費(fèi)大(dà)家時間了。
這個時候，你會馬上把自己的真實想法說出來嗎(ma)？因為在很多公司，一(yī)切都取決于老闆喜歡誰，不喜歡誰。
如果你在衆人面前與老闆鬧分(fēn)歧，那你的前途就毀了。
如果你得罪高管同事，那你的高管同事就會在背後中(zhōng)傷你，你在公司将舉步維艱。
在大(dà)多數情況下(xià)，不管是職場還是社交場合，堅持說出自己真正想法的人很快就會被孤立，甚至遭到排斥。
在僞高管的會議上，那些靈光乍現的創造力，就這樣被埋沒了。
圖示：PDCA循環法
我(wǒ)(wǒ)和那個PR部門的人說，我(wǒ)(wǒ)有注意到，最近網上似乎出現了很多對你們的建議和批評的聲音，有些甚至還很激烈。我(wǒ)(wǒ)建議多去(qù)聽(tīng)聽(tīng)來自一(yī)線用戶的聲音，也剛好利用這樣的機會反思總結一(yī)下(xià)自己的戰略。
競争對手，整天就想着怎麼黑公關我(wǒ)(wǒ)們。
從他的話(huà)裡，能感受到一(yī)種已經脫離(lí)一(yī)線很久後，那種飄在半空中(zhōng)的自我(wǒ)(wǒ)。
如果組織内部上上下(xià)下(xià)都是這樣的想法，都覺得“總有刁民想害朕”，那是很可怕的。
他竟然真的覺得，錯的不是自己，而是用戶，是競争對手。 他們也會說，就算我(wǒ)(wǒ)有錯，但錯不至此。
當外(wài)界變化來臨時，一(yī)件事怎麼做？
沒有創新，沒有思考，不分(fēn)是非對錯，隻會執行，一(yī)心隻為迎合上級喜好。
這種高管的集體(tǐ)共識，甚至會導緻組織的失明，看不見真實的反饋。
面對外(wài)部環境變化和公司實際情況，開(kāi)始一(yī)層一(yī)層隐瞞過濾，甚至美化問題，多一(yī)事不如少一(yī)事。
信息，被刻意篩選，壞消息都被屏蔽，組織真正的問題被掩蓋。
在他們周圍，形成了一(yī)個巨大(dà)的信息真空。
幾乎完全喪失了對環境的基本體(tǐ)感，不清楚外(wài)面的世界正在發生(shēng)什麼，也不知(zhī)道組織内的真實情況，當然也就無法做出正确的決策。
組織的危機公關一(yī)次次翻車(chē)，一(yī)步步滑向衰敗的邊緣。
相反，在之前帶領學員(yuán)們，參訪企業的過程中(zhōng)，我(wǒ)(wǒ)也看到很多優秀企業特别強調高管一(yī)線的經驗和創新精神。
比如百勝中(zhōng)國，CEO屈翠容（Joey）要求高管進入公司，必須在前線實習。
端盤子，擦桌子，苦活，累活，你都要親自幹，親自體(tǐ)驗。
每一(yī)項決策，都要深思熟慮，保持同理心，不能唯經驗論。
百勝這家公司，至少有40多萬員(yuán)工(gōng)。
随便一(yī)個指令，都會被複制40多萬次，沒有一(yī)線的同理心，怎麼行？
她們堅信，和前線脫節的那一(yī)天，就是公司開(kāi)始下(xià)滑的那一(yī)天。
比如華潤五豐，在之前聯合出品鮮碾米的時候，華潤五豐的樊總和崔總的創新精神，也讓我(wǒ)(wǒ)對央企高管刮目相看。
比如鍊家，高管下(xià)店(diàn)，是鍊家的習慣。
下(xià)了店(diàn)，高管才會真的知(zhī)道，用戶真實的情緒，真實的需求，真實的感謝，甚至真實的憤怒。
将眼裡的數字、模型、結構、規模等硬邦邦的指标，貼近真實的溫度。
僞高管通常心胸狹窄，容不得下(xià)面人比他強。對于能力強，個性鮮明的下(xià)屬，在上級面前故意挑起争端，放(fàng)大(dà)能力強下(xià)屬的個性缺點，能力缺點。
一(yī)次次的惡心能力強的下(xià)屬，群體(tǐ)壓力之下(xià)，導緻公司優秀員(yuán)工(gōng)憤而辭職。
一(yī)句話(huà)，背鍋下(xià)屬來，功勞自己扛。
甚至搶奪下(xià)屬功勞，公司逐漸出現死海效應和套娃現象。
能力一(yī)般的人，工(gōng)作了很多年後，有時也慢(màn)慢(màn)成了公司高管。
公司發展到一(yī)定階段，你可能會發現那些能力強的員(yuán)工(gōng)特别容易離(lí)職。而那些能力差的員(yuán)工(gōng)，卻待在組織裡不走，混着混着就成中(zhōng)高層了。
他們特别懂得迎合上級的喜好，PMP功夫一(yī)流，情緒價值極高。
而那些真正的好員(yuán)工(gōng)，根本不屑做這些，隻考慮怎麼把手上的事情做好。
當逢迎上級的人越來越多，公司海水鹽度就會變得很高，正常生(shēng)物(wù)不容易存活。
好員(yuán)工(gōng)最終就像死海的水一(yī)樣，逐漸蒸發掉。
也就是說，優秀的人選擇離(lí)開(kāi)，平庸的人選擇留下(xià)。
組織很快會變成一(yī)個被掏空的“白(bái)兔成窩”的公司。
而這些能力差的人，為了保全自己，也為了自己的控制權，并不一(yī)定會招比自己強的人。
著名奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維，據說在一(yī)次董事會的時候，給每位與會者送了一(yī)套俄羅斯玩具：套娃。
一(yī)個大(dà)的空心木娃娃，打開(kāi)後，裡面還套着一(yī)個小(xiǎo)的空心木娃娃，再打開(kāi)，裡面還有一(yī)個更小(xiǎo)的，一(yī)層層套下(xià)去(qù)，通常能有5-7個。
董事會成員(yuán)們打開(kāi)套娃到最後一(yī)層，發現最後有一(yī)張字條：
你要是永遠都隻任用比自己水平差的人，那麼我(wǒ)(wǒ)們公司就會淪為侏儒。
你要是敢啟用比自己水平高的人，我(wǒ)(wǒ)們就會成長為巨人。一(yī)家像侏儒的公司，以後也很難吸引到有才華的人，是沒有前途的。
很多公司為了體(tǐ)現高管的福利，給他們訂更貴的頭等艙，訂更好的酒店(diàn)。
但這些“不平等”，也都成為了僞高管們用“資(zī)曆”來壓制下(xià)屬的武器。
公司漸漸失去(qù)“人人平等”的工(gōng)作氛圍。
性别、身份、資(zī)曆都成為了說事的條件，實實在在的業績和閃閃發光的見解，都被掩蓋。隻有人人平等了，能力才跑得赢資(zī)曆，才能不必“向上管理”，創造真正的業績。
有一(yī)次我(wǒ)(wǒ)和一(yī)群企業家開(kāi)私董會，其中(zhōng)一(yī)位提出一(yī)個問題：在場的其他企業家，通過提問的方式了解更多情況，想給他一(yī)些建議。
高管具體(tǐ)是什麼職位？收入多少？合同中(zhōng)有沒有什麼風險？等等。
我(wǒ)(wǒ)聽(tīng)了一(yī)會，忍不住打斷了大(dà)家。
因為對一(yī)個員(yuán)工(gōng)不滿，有很多表達方式。
老婆，我(wǒ)(wǒ)很努力，但是老闆給我(wǒ)(wǒ)降薪了。
降薪，就是借家人的眼神，告訴這個員(yuán)工(gōng)你是一(yī)個“loser”，以此來“侮辱”員(yuán)工(gōng)。
在一(yī)層層的追問之下(xià)，我(wǒ)(wǒ)們了解到了隐藏在他内心深處欲言又(yòu)止的真問題。
在一(yī)次接受上市投資(zī)人采訪的時候，他發現，每一(yī)位高管所講的公司願景和未來，竟然都不一(yī)樣。
心想我(wǒ)(wǒ)都跟你們講了這麼多年了，以為我(wǒ)(wǒ)們早就統一(yī)認識了。
結果到現在面對投資(zī)人，我(wǒ)(wǒ)講得信誓旦旦，覺得我(wǒ)(wǒ)們所有人都一(yī)緻，有偉大(dà)的願景，你們卻一(yī)個都講不出來。
所以他覺得特别沒面子，很丢人，一(yī)度糾結着要不要給這幾個高管降薪。
一(yī)些高管，為了自己的利益，眼中(zhōng)根本沒有組織文化，沒有全局，沒有其它業務的存在。
口口聲聲說着為了公司利益辛苦權衡，背地裡做的事全是為了自己局部的利益。
最後的話(huà)
任何一(yī)個組織，在沒有外(wài)力幹預的情況下(xià)，都是熵增的。
熵增，就是自發地由有序走向無序，由整齊走向混亂，由效率高走向效率低。
一(yī)個組織，如果你放(fàng)任不管，一(yī)定會越來越混亂。
當公司之中(zhōng)，僞高管越來越多，沒有新能量介入時，
必須有一(yī)股力量來把它往回拉，這股力量就是組織高效的協作機制、團隊的文化。打造一(yī)支能征善戰的隊伍、一(yī)個擁有多個真高管的組織。
前幾天，看到的一(yī)本由機械工(gōng)業出版社出版，房晟陶老師、左謙老師、樊莉老師的《首席組織官：從團隊到組織的蛻變》寫的書(shū)中(zhōng)，說的很好：
所謂的真高管，是那些更善于平衡管理“張力”（tension），真正具備CEO全局視角、博大(dà)胸懷、能夠管組織、管文化，以終為始、建系統、形成隊伍互相依賴，背靠背信任張力氛圍的人。
在競争不激烈的時候，一(yī)個混亂的公司也能掙錢。
可是紅利期一(yī)旦過去(qù)，就變為組織能力驅動了。
這時，如果公司不會分(fēn)錢，沒有真高管，責權利不對稱，用人不慎，考核不公平，價值觀不嚴，組織就會混亂。
員(yuán)工(gōng)累，經理累，高管累，上下(xià)同欲，人皆累。公司最大(dà)的内耗，就是養了一(yī)批僞高管。
