★ 松下(xià)幸之助：患得患失，終将一(yī)事無成
2022-08-09 08:08:51
松下(xià)幸之助常說：“路上行走的人都是我(wǒ)(wǒ)的客戶。”确實，如果我(wǒ)(wǒ)們能把許多不熟悉的人都想象成是購買過自己公司商(shāng)品的人或者是有動機購買公司商(shāng)品的人，我(wǒ)(wǒ)們就能時刻對他們保持謙虛恭敬的心态。有些道理一(yī)點就透，迄今為止我(wǒ)(wǒ)們一(yī)直沒有做到，就是因為我(wǒ)(wǒ)們沒能意識到這一(yī)點，至于把這種精神貫徹落實到整個組織中(zhōng)，那就更難上加難了。正如松下(xià)幸之助講過的“下(xià)雨就要打傘”一(yī)樣，我(wǒ)(wǒ)們就應該做那些我(wǒ)(wǒ)們該做的事情，這才是經營的成功秘訣。但是，在實踐中(zhōng)，我(wǒ)(wǒ)們先要搞清楚“該做的事”的本質是什麼，這就要求我(wǒ)(wǒ)們必須真正了解當今社會需求的普遍性以及跨時代需求的普遍性，具備掌握這種普遍性的能力。
松下(xià)經營理念的形成
松下(xià)先生(shēng)經常描述自己年輕的時候，有兩個相當緻命的缺陷：一(yī)是身體(tǐ)十分(fēn)虛弱；二是未能有機會接受更高等的教育。
正是如此，松下(xià)先生(shēng)認為一(yī)個人的力量十分(fēn)有限，因此，在經營企業的過程中(zhōng)非常有意識地去(qù)培養一(yī)個又(yòu)一(yī)個“自己的分(fēn)身”，并且祈願每一(yī)個前來松下(xià)工(gōng)作的員(yuán)工(gōng)抱着“老闆的意識”進行工(gōng)作。松下(xià)先生(shēng)是怎樣具體(tǐ)貫徹這一(yī)點的呢？首先把周圍的所有人，都視為是自己最重要的客人，尊重客戶和供應商(shāng)，把他們當成客人當然是很自然的事情。而事實上，平日裡和我(wǒ)(wǒ)們一(yī)起工(gōng)作的上司、後輩、前輩、關聯部門的同事、甚至是業務部門的專業人士，也都是重要的客人。除去(qù)最基礎的日常工(gōng)作，還要時時抱有如何讓對方更加感動與喜悅的思考去(qù)工(gōng)作，這樣的事情要先由自身做起，然後努力成為别人的榜樣。松下(xià)希望所有的員(yuán)工(gōng)都成為對數字敏感的人，如果能用數字來闡述自己所負責的所有事情，會讓周圍的人覺得自己是十分(fēn)可靠的，如此，便能建立一(yī)種相互信賴的關系。經營者之于管理，松下(xià)先生(shēng)亦有自己的看法：會放(fàng)心地把事情交付于手下(xià)，但不意味着當“甩手掌櫃”。松下(xià)先生(shēng)不認為将所有的責任推給下(xià)屬是正确的，責任應出在委任者的身上，關于授權與責任，松下(xià)先生(shēng)又(yòu)總結出了3個要點。在交付工(gōng)作給下(xià)屬的最初，松下(xià)先生(shēng)會很清楚地告知(zhī)下(xià)屬，這項工(gōng)作的重要性，重要性基本體(tǐ)現在兩個方面：是否對社會有所助力；是否對顧客能滿足對方的需求，讓他們感到喜悅。在任務交付下(xià)去(qù)以後，松下(xià)會告訴下(xià)屬，如果在做事的過程中(zhōng)出現了任何問題，或者察覺到周圍的環境和條件發生(shēng)了變化，可以随時來找我(wǒ)(wǒ)，并且在進度過半的時候，同樣可以前來咨詢自己。松下(xià)先生(shēng)可以做到不管自己目前工(gōng)作多麼的繁忙，隻要有下(xià)屬過來報告，他都不會感覺被打擾。反之，松下(xià)會嚴厲斥責不及時向自己報告的員(yuán)工(gōng)。通過這樣的方式，松下(xià)先生(shēng)能夠準确的掌握公司真正的運作情況以及下(xià)屬的想法。松下(xià)會向下(xià)屬去(qù)提很多的問題，如目前對于工(gōng)作的進展，下(xià)屬作為負責人是一(yī)種怎麼樣的想法，将來又(yòu)有什麼樣的規劃。這種引導式的提問，當下(xià)屬給到的回答不符合公司的願景和價值觀時，松下(xià)先生(shēng)便會不斷地向下(xià)屬提問，直到答案符合公司的理念為止。通過這樣的思維訓練，員(yuán)工(gōng)會開(kāi)始自發地去(qù)站在公司的角度去(qù)思考問題。
有的人做決策憑自己的靈感，有的人做決策則憑自己的經驗以及由經驗積累的決策技巧。當松下(xià)電(diàn)器還隻是一(yī)家小(xiǎo)小(xiǎo)的街道工(gōng)廠時，松下(xià)幸之助做決策靠的是靈感，幾乎不與人商(shāng)量，也沒有人可以商(shāng)量。松下(xià)幸之助9歲開(kāi)始務工(gōng)，一(yī)路走來，不僅學會了經商(shāng)做買賣，也嘗遍了人情冷暖與世态炎涼。通過這段社會底層的工(gōng)作經曆，他積累了豐富的生(shēng)活體(tǐ)驗。這些生(shēng)活體(tǐ)驗培養了松下(xià)幸之助對事物(wù)獨特的直覺力，而這種直覺幫助他在創業初期做出很多正确的決定。後來松下(xià)電(diàn)器慢(màn)慢(màn)做大(dà)了，管理人才也培育了一(yī)批，這時，松下(xià)幸之助不再隻是憑靈感來做決策。他往往會聽(tīng)取大(dà)家的意見，集思廣益，還會經常敏感地觀察大(dà)家的意見和反應，甚至耐心聽(tīng)取反對聲音。無論是經營者個人的直覺，還是集體(tǐ)決策，這都不能保證每次判斷和決策是正确的。因此，松下(xià)幸之助總結出一(yī)套決策标準，即決策時須遵守的“三條原則”。這是松下(xià)幸之助極其重視的标準，人們不能僅僅從利益得失的角度來做決策，還要經常思考“什麼是正确的”，并以此作為判斷的标準。當認定了“此為正确的”，我(wǒ)(wǒ)們在做決策時，就會更有勇氣。松下(xià)幸之助說：經營者要有正确的人生(shēng)觀、社會觀，并以此為依據來進行決策。否則你所做的決策就有可能隻是一(yī)些權宜之計，并且得不到所有人的支持。企業間的競争越來越激烈，有時競争對手會以低于成本的價格進行惡意競争。一(yī)次，一(yī)位在一(yī)線的銷售人員(yuán)十分(fēn)焦急地跑來找松下(xià)幸之助，這位銷售人員(yuán)從經銷商(shāng)那裡得到這樣的反饋：“你這裡的産品太貴了，别的地方賣得更便宜。如果松下(xià)電(diàn)器的産品不跟人家價格保持一(yī)緻的話(huà)，你們的産品是賣不出去(qù)的。”這位銷售人員(yuán)感覺事态嚴重，跑來與松下(xià)幸之助說：“社長，我(wǒ)(wǒ)們如果不降價的話(huà)，産品可能真的會賣不出去(qù)，我(wǒ)(wǒ)們的客戶都會被别人搶走的。”聽(tīng)完彙報，松下(xià)幸之助不急不慢(màn)地回答說：“我(wǒ)(wǒ)們如果按現行價格可獲得暴利的話(huà)，繼續降價是可以的。但是，我(wǒ)(wǒ)們的價格是在充分(fēn)考慮了成本和利潤空間的因素的情況下(xià)決定的，絕非暴利。如果無法獲得适當利潤的話(huà)情況會怎麼樣呢？一(yī)部分(fēn)的利潤是作為稅金上繳國家的，剩餘部分(fēn)作為員(yuán)工(gōng)薪酬福利以及新産品研發資(zī)金等。隻有大(dà)家都獲取合理利潤了，我(wǒ)(wǒ)們的社會才會不斷往前發展。如果不賺錢甚至是虧損，國家發展也好，個人生(shēng)活也好，都會停滞不前。我(wǒ)(wǒ)們有義務提供具有合理價格的商(shāng)品，同時也有義務通過獲取合理利潤來回報國家和社會，我(wǒ)(wǒ)們必須履行這一(yī)義務。試想，如果所有人都不履行這一(yī)義務，我(wǒ)(wǒ)們的國家、社會、個人将會變成什麼樣？所以，惡意降價銷售是不可持續的行為。”松下(xià)幸之助不降價的決策是基于“什麼是正确”的原則。銷售人員(yuán)聽(tīng)完後有種頓悟的感覺，感歎道：“噢，原來如此。”因而自信滿滿地去(qù)說服經銷商(shāng)和客戶接受他們的産品和價格。所以，身為經營者應該不斷地提升自己的知(zhī)識和修養，樹(shù)立正确的人生(shēng)觀、事業觀和社會觀。這種涵養不斷提高，他就能不斷做出适宜的決策。“我(wǒ)(wǒ)所做的是正确之事，我(wǒ)(wǒ)做這些是因為我(wǒ)(wǒ)肩負使命，即便天不遂人願也無怨無悔。”所謂“生(shēng)成發展”，一(yī)言以蔽之，就是“日新一(yī)日”。世間萬物(wù)都處于不斷的運動與變化之中(zhōng)，這就是所謂的“自然之法、宇宙之法”。換言之，就是世間萬事萬物(wù)都處在生(shēng)成發展的狀态之中(zhōng)。公司的經營決策也必須遵循這項法則，日新一(yī)日，不斷進化。松下(xià)幸之助一(yī)直以“生(shēng)成發展觀”作為決策的重要原則，或者說是思考的重要依據。基于這一(yī)決策原則，松下(xià)電(diàn)器不斷進行新技術引進和産品創新，以此來滿足社會大(dà)衆的需求。有一(yī)年，松下(xià)幸之助考慮引進美國某公司技術，生(shēng)産更加持久耐用的幹電(diàn)池。了解到這一(yī)情況，松下(xià)電(diàn)器技術負責人熱心地勸說松下(xià)先生(shēng)：“不用引進美國技術，我(wǒ)(wǒ)們技術部新進了很多優秀的年輕人，我(wǒ)(wǒ)們松下(xià)電(diàn)器自己開(kāi)發吧。”可是松下(xià)幸之助想盡早生(shēng)産出更好的幹電(diàn)池，還是決定要引進美國技術。美國公司派代表來到松下(xià)電(diàn)器考察了3個月後，同意提供技術支持，但開(kāi)出的合作價格太高，态度十分(fēn)強硬。這下(xià)該怎麼辦呢？松下(xià)幸之助召集技術部門所有人員(yuán)，坦誠地和他們說：“我(wǒ)(wǒ)很想要美國幹電(diàn)池的技術，但是美國公司的要價太高，還有不少不合理的要求，如果合作，會讓新電(diàn)池的價格過高，我(wǒ)(wǒ)們的客戶消費(fèi)不起，你們有什麼好辦法？”這時，技術部的一(yī)位年輕人站出來說：“松下(xià)先生(shēng)，請給我(wǒ)(wǒ)們一(yī)些時間，我(wǒ)(wǒ)相信如果有那筆錢的話(huà)，我(wǒ)(wǒ)們完全可以自主開(kāi)發出更好的産品，請公司同意我(wǒ)(wǒ)們來研發吧。”松下(xià)幸之助看到技術部年輕人的熱忱，他選擇相信年輕的團隊，說道：“既然你們如此熱心，那就交給你們來做吧！”就這樣，松下(xià)電(diàn)器選擇自主研發新的幹電(diàn)池。結果如何呢？且不說項目負責人，松下(xià)電(diàn)器的全體(tǐ)技術人員(yuán)都受到強烈的激勵和鼓舞，紛紛投入巨大(dà)的熱情開(kāi)展研發工(gōng)作，中(zhōng)間突破了一(yī)個個技術難點。結果，激情孕育新事物(wù)，大(dà)家拼死努力，在很短的時間内就開(kāi)發出了不遜于美國公司的松下(xià)高性能幹電(diàn)池，還以十分(fēn)合理的價格向市場銷售，取得了巨大(dà)的成功。這就是松下(xià)先生(shēng)“生(shēng)成發展觀”的決策原則，相信一(yī)切事物(wù)都處在發展變化中(zhōng)，相信新技術帶來的變化，更相信年輕人的創造力，相信“相信”的力量。隻有超越個人的利害私心，對當做之事全力為之，才能天遂人願，無往不利。糾結于勝負得失，瞻前顧後，當為不為，則一(yī)事無成。遠離(lí)私心，當為則為，有了這種決然的态度，貼切妥當的決斷便會自然而生(shēng)。當你以自我(wǒ)(wǒ)為中(zhōng)心來思考問題時，内心就容易猶豫不定。“我(wǒ)(wǒ)的利害關系會怎麼樣？我(wǒ)(wǒ)的立場處境會怎麼樣？我(wǒ)(wǒ)的評價聲望會怎麼樣？”當你腦海裡總想着這些東西的時候，你是很難做出決定的。因為任何決定都不可能對自己完全有利，總會有讓自己擔憂的地方。這時你就需要重新審視自己、告誡自己，将自我(wǒ)(wǒ)從思考中(zhōng)驅逐出去(qù)，然後老老實實地從全局的角度思考問題。這樣的話(huà)，我(wǒ)(wǒ)們就能從患得患失中(zhōng)走出來，答案自然就清晰可見了。“我(wǒ)(wǒ)想這樣，我(wǒ)(wǒ)要那樣”，欲望非我(wǒ)(wǒ)獨有，人皆有之。我(wǒ)(wǒ)想滿足自己的欲望，他也想滿足自己的欲望，這樣就會彼此沖突，更難決斷了。要避免發生(shēng)這種事情，松下(xià)幸之助提出：“要以一(yī)顆素直之心去(qù)思考和決斷，多聽(tīng)聽(tīng)他人的意見。”比如問一(yī)下(xià)：“我(wǒ)(wǒ)是這樣想的，您的意見如何？”如果對方的意見中(zhōng)肯有理，那就依計而行。如果對方的意見自己不能接受，那就再去(qù)征求其他人的意見，如此集思廣益、深思熟慮之後再做決策。他人的意見有贊成的，也會有反對的，贊成的固然是好，反對的也殊為可貴。反對意見中(zhōng)往往尚有自己未覺察到的問題，從集思廣益的角度來說這是非常重要的。“什麼是正确的”“生(shēng)成發展觀”“遠離(lí)私心私欲”，這3條經營決策原則是松下(xià)幸之助在60餘年的經營管理中(zhōng)總結出的經驗和心法，以此為原點，我(wǒ)(wǒ)們在決策當中(zhōng)，就不會犯下(xià)重大(dà)的錯誤。另外(wài)，經營者要有不畏失敗的勇氣，要有那種“失敗我(wǒ)(wǒ)也無所謂，大(dà)不了從頭再來”的心态。人生(shēng)沒有百分(fēn)之百的成功，任何決策一(yī)旦确立，就要拿出勇氣來，執行到底。
松下(xià)對70分(fēn)左右的中(zhōng)上等人才較為偏好。松下(xià)電(diàn)器創業之初，公司的名氣還不大(dà)，它隻能吸收三井、住友、三菱等大(dà)企業所不要的人成為職員(yuán)。松下(xià)認為，他的事業迅速成長，是這些被視為次級人才的人一(yī)手建造出來的成果。其實，“70分(fēn)人才”有其獨特的優勢。那種“頂尖”人才才高八鬥，高高在上，做事情常常以自我(wǒ)(wǒ)為中(zhōng)心，看不起下(xià)面的人，聽(tīng)不進下(xià)面人的意見，于是常常不能很好地融于團隊。而“70分(fēn)人才”就不一(yī)樣了。他們常常低頭思考自己的不足，希望借助團隊的力量使自己成長，使自己能夠很好地完成主管安排的任務。所以他們能夠很好地融入團隊。俗話(huà)說，“創業難，守業更難”。當“頂尖”人才正在獨孤求敗，全靠自我(wǒ)(wǒ)約束尋找前進的動力的時候，“70分(fēn)人才”正在以““頂尖”者為目标，苦苦地追趕。他們往往有一(yī)種與頂尖者較一(yī)較勁的心理，這種明确的目标和心理就會産生(shēng)出強大(dà)的動力，去(qù)達到頂峰。就象馬拉松比賽一(yī)樣，跑在第一(yī)位的選手前面漫漫長路，空無一(yī)人，于是他常常回頭，看看後面的人在哪裡。而第二位的選手就不一(yī)樣了，他們眼睛死死地盯着第一(yī)名，而且還可以在第一(yī)名後面避一(yī)避風，看到時機成熟，一(yī)下(xià)超越之。主管常常有這樣的感覺，“頂尖”人才常常埋怨工(gōng)作這也不适合，那也不适合，把他培養成一(yī)個高層主管，他似乎也并不特别感激你和公司，因為他會認為那是他應該得到的。而70分(fēn)的中(zhōng)上等人才就不同，他們認為他們能夠取得今天的成績，與主管和公司對他們的培養和器重是分(fēn)不開(kāi)的。這就是為什麼有一(yī)個中(zhōng)型民營企業老闆，他在招聘的時候，放(fàng)棄了一(yī)個名牌大(dà)學的畢業生(shēng)，而選擇了一(yī)個自考生(shēng)。他說，我(wǒ)(wǒ)想要把他培養成公司的銷售經理，這兩個人都很不錯，但我(wǒ)(wǒ)認為把這個自考生(shēng)培養出來，他會更加忠誠于我(wǒ)(wǒ)們公司。主管在用人的時候，常常有所顧慮，因為不清楚這個人是不是能夠勝任這項工(gōng)作。松下(xià)認為，對員(yuán)工(gōng)是否能夠勝任一(yī)項工(gōng)作的判斷，最多隻能把握到70%，剩下(xià)的30%就隻能在他做的時候才能發現。正如談戀愛與結婚一(yī)樣，談戀愛最多也隻能了解對方的70%，剩下(xià)的30%隻能在結婚之後才會慢(màn)慢(màn)發現。既然如此，主管為什麼要為不清楚這位員(yuán)工(gōng)是否能夠100%勝任這項工(gōng)作而發愁呢，如果知(zhī)道這位員(yuán)工(gōng)有70%的可能性勝任這項工(gōng)作，那已經很不錯了，就應該讓他去(qù)做這件事，在做的過程中(zhōng)再去(qù)考查剩下(xià)的30%。3. 70%的原則信任員(yuán)工(gōng)主管常常因為員(yuán)工(gōng)中(zhōng)出現一(yī)兩個害群之馬而煩惱，于是他們對所有的員(yuán)工(gōng)都抱警戒心理，不相信所有的員(yuán)工(gōng)，認為所有的員(yuán)工(gōng)都想盜竊公司的機密，制定嚴格的規章來約束員(yuán)工(gōng)，不讓員(yuán)工(gōng)參與公司的決策。松下(xià)認為，主管應該有很寬廣的胸懷，不要為一(yī)兩個害群之馬而整天不開(kāi)心，并且喪失對所有的員(yuán)工(gōng)的信任。如果公司的員(yuán)工(gōng)中(zhōng)70%是值得信任的，主管就應該相信的員(yuán)工(gōng)的整體(tǐ)，就應該以此為基礎對公司進行管理。主管不必杞人憂天，事業的經營，完全是事在人為，為了業務的發展和培養人才，應以互相信任為基礎，不可為了區區一(yī)點秘密，而影響業務的發展。當然，這樣的做法，需要事先做好調查，認為這個新員(yuán)工(gōng)70%可以信任才行。其實，如果業務要發展，那就等于500個員(yuán)工(gōng)裡面有10個，5000個員(yuán)工(gōng)裡面有100個會耍滑頭。不過松下(xià)并不特别在意遇到這種情況該開(kāi)除還是怎麼辦才好，反正到時候總能擺平。這就是他的想法。4. 70%的原則發現員(yuán)工(gōng)的優缺點一(yī)個主管要懂得去(qù)欣賞你的下(xià)屬，應該以70%的眼光去(qù)看員(yuán)工(gōng)的優點，以30%的眼光去(qù)看員(yuán)工(gōng)的缺點。主管應該同時關注員(yuán)工(gōng)的優點與不足，正如清代思想家魏源所說：“不知(zhī)人之短，不知(zhī)人之長，不知(zhī)人長中(zhōng)之短，不知(zhī)人短中(zhōng)長，則不可以用人，不可以教人。”我(wǒ)(wǒ)們不妨用70%的原則去(qù)分(fēn)界，以70%的眼光去(qù)看員(yuán)工(gōng)的優點，以30%的眼光去(qù)看員(yuán)工(gōng)的缺點，在陽光下(xià)看人，而不是站在陰暗的角落裡去(qù)看人。70%原則授權，即放(fàng)70%、管30%。松下(xià)認為，主管授權之後，不能過分(fēn)幹涉，要寬容到70%的程度。但如果發現與總體(tǐ)方向不符時，則應該提醒，否則，就等于遺棄了自己所慎重選擇的人才，不關注他們的成長，并且沒有承擔起主管授權後的終極責任。所以主管要管30%，否則就是一(yī)種極為不負責的作風。70%原則授權，才能夠讓被委任者既能發揮主觀能動性，又(yòu)不至于完全脫離(lí)控制，發生(shēng)大(dà)的錯誤。6. 70%原則獲取員(yuán)工(gōng)的滿意度人生(shēng)不如意之事十之六七。在主管獲取員(yuán)工(gōng)滿意度方面也是如此。松下(xià)認為，一(yī)般來說，在十個部屬中(zhōng)，總有兩個和我(wǒ)(wǒ)們非常投緣的；六七個順風轉舵，順從大(dà)勢的；當然也難免有一(yī)兩個抱着反對态度的。也許有人認為部屬持反對意見，會影響到業務的發展。但在他看來，這是多慮的。适度地容納不同的觀點，反而能促進工(gōng)作更順利地進行。主管總是希望所有的員(yuán)工(gōng)都對自己滿意，這種想法是好的，但是在現實生(shēng)活中(zhōng)是很難達到的。到頭來，主管就變成一(yī)位好好先生(shēng)，俗稱“爛好人”，給人一(yī)種沒有主見，不能承擔重任的感覺。并且，如果所有的好人都說你是好人，所有的壞人也都說你是好人，你這個好人就有問題了。所以，主管的工(gōng)作，如果得到70%的員(yuán)工(gōng)的認同，就已經非常不錯了，工(gōng)作就可以順利地開(kāi)展。當然，如果一(yī)個主管有70%的員(yuán)工(gōng)都反對他，那麼他的工(gōng)作就會很難進行，他就要深刻地反省自己了。
