☆ 企業即人：人盤活了，事就對了
2022-08-08 11:08:59
企業，是由人組成的。人錯了，什麼事情都錯了。人盤活了，事也就對了。熵增，這個詞這段時間特别流行，但這是什麼意思？簡單來說，就是混亂度增加。比如你在家收拾屋子，收拾大(dà)半天，終于整齊了。但第二天，發現又(yòu)亂了。混亂的概率，總是大(dà)于整齊的概率。隻要你不收拾，就一(yī)定會亂。公司也一(yī)樣。不存在這次管好了，從此之後都不再操心了。你越不管，就越亂。越亂，就越容易出問題。而想要對抗這種混亂，把組織管好，最重要的就是把人管好。我(wǒ)(wǒ)有7個建議，可以作為自檢清單，也希望能給到你一(yī)些幫助和啟發。
企業想要成長，就一(yī)定要招人，一(yī)定要吐故納新。我(wǒ)(wǒ)的建議是，必須招比現在平均水平高的員(yuán)工(gōng)，而不是随便找一(yī)個。要是招人随随便便，業務的發展也會非常随便。奧格爾維·馬瑟公司的總裁奧格爾維，在有次開(kāi)董事會的時候，給每個與會者送了一(yī)套玩具：俄羅斯套娃。一(yī)個大(dà)的空心木娃娃，打開(kāi)後，裡面還套着一(yī)個小(xiǎo)的空心木娃娃，再打開(kāi)，裡面還有一(yī)個更小(xiǎo)的，一(yī)層層套下(xià)去(qù)，通常能有5～7個。董事會成員(yuán)們打開(kāi)套娃到最後一(yī)層，發現裡面有一(yī)張字條：你要是永遠都隻任用比自己水平差的人，那麼我(wǒ)(wǒ)們的公司就會淪為侏儒；你要是敢于啟用比自己水平高的人，我(wǒ)(wǒ)們就會成長為巨人。1、直屬經理的上級，要參與面試，做最終決策。如果公司不大(dà)，CEO親自參與每一(yī)位員(yuán)工(gōng)的面試。2、招人标準，就是候選人的能力，要超過團隊的平均能力水平。這樣團隊才能滾動向前。3、直屬經理連續兩次選人失誤，新進員(yuán)工(gōng)都在墊底10%的水平，扣除直屬經理一(yī)定金額的年度獎。招人，不隻是HR的工(gōng)作，也是每個管理者的工(gōng)作。不要讓自己的企業，一(yī)開(kāi)始就淪為侏儒。
然後，要培訓。培訓，除了注重技能，更要注重文化。人錯了，很多時候也是因為組織的文化錯了。奮鬥者，用一(yī)個詞總結就是“苦大(dà)仇深”。苦大(dà)，說的是不怕吃苦。工(gōng)作中(zhōng)有苦，有委屈，是正常的。但是這個人不皮實，總要人哄，那就不是個成年人。協作起來，會特别費(fèi)勁。仇深，說的是渴望成功。因為有想法，想要改變自己，才會有目标，更努力地工(gōng)作。不是投機取巧，不是偷雞摸狗，而是通過奮鬥實現價值。如果說一(yī)個人苦大(dà)仇深，那一(yī)定不是貶義。相反，是一(yī)種褒獎。稻盛和夫曾經說過，人分(fēn)為三種：自燃型、點燃型、阻燃型。自燃型的人，自我(wǒ)(wǒ)驅動，自我(wǒ)(wǒ)燃燒。不滿足于現狀，善于學習和反思。點燃型的人，需要别人監督，總是要在背後推一(yī)把。組織裡面，應該都是自燃型的人，至少也要是點燃型的人。否則組織就完了。以奮鬥者為本，然後堅決淘汰躺平者。甚至，要更堅決淘汰有錢的躺平者。
很多人不會考核。打分(fēn)都是優，績效都是好。但是，這怎麼可能呢？如果員(yuán)工(gōng)都很好，那為什麼你的組織發展一(yī)塌糊塗？管理者有好人心态，是很可怕的。不僅是害了員(yuán)工(gōng)，讓員(yuán)工(gōng)失去(qù)了清晰的反饋，也是害了組織。在我(wǒ)(wǒ)自己的公司，我(wǒ)(wǒ)會根據271的原則，給團隊的每個人打分(fēn)。适度的壓力和活力，是必要的。10%的人，會得到2.5分(fēn)。也就是不合格。我(wǒ)(wǒ)們要敢于說優秀，更要敢于說不合格。不合格，理論上就是沒有任何獎金。70%的人，會得到3.0和3.5分(fēn)。也就是合格和良好。這一(yī)部分(fēn)的人，會得到大(dà)部分(fēn)，以及全部的獎金。20%的人，會得到4.0分(fēn)。也就是優秀。考核，是基本功。但是，我(wǒ)(wǒ)想說的是，271是考核的手段，不是目的。我(wǒ)(wǒ)更希望你知(zhī)道，為什麼要這麼考核：1、在一(yī)個組織裡，不應該看“關系”，而應該看“業績”。業績面前，人人平等。并且讓業績優秀的人，拿到更多的回報。2、打低分(fēn)，不是目的。不要沉浸在權力裡面。目的，是幫助員(yuán)工(gōng)變得更好。
4.用人決策：把正确的人，放(fàng)在正确的位置上人才盤點。把正确的人，放(fàng)在正确的位置上。在企業内部，用人決策，一(yī)定是最重要的決策之一(yī)。我(wǒ)(wǒ)有一(yī)次和前阿裡人力資(zī)源副總裁黃旭老師聊天，他說了一(yī)個很好的方法，要關注組織裡的三種人。直接下(xià)級，一(yī)般大(dà)約5-10人。每個人都要非常清楚。什麼好，什麼不好。要像了解你自己的掌紋一(yī)樣了解你的下(xià)級。下(xià)級的下(xià)級，隻要抓兩頭。最前面的20%，和最後面的10%。這部分(fēn)，大(dà)約也有10-20人。兩頭一(yī)抓，組織的人才分(fēn)布心裡基本就有數了。比如最好的銷售，最好的程序員(yuán)，最好的産品經理，也要找到10-20人。所以你看，三種人一(yī)盤，少的話(huà)有二三十人，多的話(huà)能有四五十人。
在組織猛踩油門發展的過程中(zhōng)，一(yī)定要有理性的刹車(chē)。如果組織裡經常有人說“哎，算了吧，他也不是故意的”，“别擔心，業績最重要，其他睜一(yī)隻眼閉一(yī)隻眼”，那就很危險了。有一(yī)次，我(wǒ)(wǒ)刷到一(yī)個短視頻(pín)，看完真是渾身不舒服。視頻(pín)裡，有一(yī)個王總，發現一(yī)個銷售違反了價值觀，拿了不少回扣。但是他的第一(yī)反應，竟然不是懲罰，而是先問秘書(shū)：如果這個銷售因為有業績，拿20萬回扣也沒問題，那我(wǒ)(wǒ)拿5萬，1萬，1000應該也沒問題。實在騙不到，至少，得蹭頓飯吧。你可能會發現，一(yī)半的人都在行賄受賄。等到想要處理的時候，早就來不及了。價值觀的問題，從來都不是水清不清的問題，是水有沒有毒的問題。
當你有了奮鬥者，能把正确的人放(fàng)在正确的位置上，價值觀也很正的時候，說明組織的基本架子就有了。這時，可以去(qù)做更重要的事情，那就是：創新。現在的環境，你會發現競争更加激烈，消費(fèi)者的需求變化更快。用你有優勢的産品抓住今天，用創新去(qù)下(xià)注明天。但是，創新很容易失敗，有什麼方法可以提高創新的成功概率？一(yī)個重要的認知(zhī)和建議就是：在邊緣試錯。我(wǒ)(wǒ)有時有一(yī)種深刻的感受，創新經常發展在邊緣地帶。不管是城市的發展，還是組織的發展。就像深圳，改革開(kāi)放(fàng)時就是一(yī)個破敗的小(xiǎo)漁村(cūn)。但是隻要有政策，有資(zī)源，有市場經濟，竟然可以爆發驚人的發展速度。城市如此，何況企業。很多事情，都是通的。想通了，就知(zhī)道怎麼做。在企業裡，當你想創新時，也可以選擇一(yī)個“邊緣地帶”。成立一(yī)個全新的子公司，成立一(yī)個全新的項目組，不要受到總部和母公司的控制。創新，經常是離(lí)經叛道的，如果在母體(tǐ)，很容易被扼殺。提高創新的概率，我(wǒ)(wǒ)希望你能記住這3個關鍵詞：新的業務，要忘記過去(qù)成功的經驗，忘記循規蹈矩。過去(qù)的經驗，都是路徑依賴。沿着舊(jiù)地圖，找不到新大(dà)陸。但是新業務，一(yī)開(kāi)始太弱小(xiǎo)，沒有資(zī)源。這時，組織要給予支持。你把新業務想象成一(yī)個新生(shēng)兒，要允許他借用總部的資(zī)源。一(yī)邊支持，一(yī)邊勇敢放(fàng)手。創新的過程中(zhōng)，不斷學習。不停複盤，不停總結。停止學習，就是停止成長。
不斷學習，不是一(yī)句空話(huà)套話(huà)。人既然是活的，那腦子就不能是死的。需要不斷吸收外(wài)面的能量。如果一(yī)個系統沒有輸入的話(huà)，就不會有發展。一(yī)定要拼命學習。多讀書(shū)，多見人，多思考。像我(wǒ)(wǒ)自己，會給自己列任務。這些任務，除了有工(gōng)作的任務，也有學習的任務。每次研究一(yī)個專題，每天保持學習的時間，日積月累，就會有進步。不學習的人，是停滞的人，是傲慢(màn)的人。
作為組織，如何成長？就是要讓知(zhī)識流動起來。大(dà)家學習了，然後把學習到的東西分(fēn)享出來，變成可複用的資(zī)産。我(wǒ)(wǒ)舉個例子，你就有感覺了。比如說得到做了一(yī)件事情，就特别好，他們建了一(yī)個文檔，叫“我(wǒ)(wǒ)就随便問問”。關于工(gōng)作，你問什麼都可以，問誰都可以，隻要能幫你解決問題。而且任何人，都不會因為提問而挨批評。同學主動邀請校區運營老師去(qù)她的公司拜訪，校區運營老師應該注意什麼？
具體(tǐ)，真實，貼近實戰的問答。組織裡如果能有這種氛圍和沉澱，相信戰鬥力一(yī)定很強。
最後的話(huà)
招聘，培訓，考核，用人，價值觀，創新，學習，一(yī)件事情都少不了。喬布斯說，優秀的員(yuán)工(gōng)，可以頂50個普通的員(yuán)工(gōng)。可能都不止。蓋茨說，把我(wǒ)(wǒ)們頂尖的20個人挖走，那麼我(wǒ)(wǒ)告訴你，微軟會變成一(yī)家無足輕重的公司。看看自己是什麼樣的人。也看看組織裡都是什麼樣的人。
