☆ 績效管理怎麼做，組織才能充滿活力？

兩種績效管理程序會有所側重，管理方法、管理周期也都不一(yī)樣。舉個例子，微觀績效管理，就像一(yī)個時鐘的秒針，嗒哒哒一(yī)直在跳。宏觀績效管理相當于一(yī)個時鐘的日曆，要走24小(xiǎo)時才跳一(yī)下(xià)。顯然，二者都是時針指示的一(yī)個内容，都是績效管理的一(yī)部分(fēn)。但我(wǒ)(wǒ)們希望側重的是微觀績效管理，因為宏觀的績效管理更多地會與公司的戰略管理、财務管理結合。

我(wǒ)(wǒ)們說績效管理是一(yī)個過程，更多的是針對微觀績效管理，它落實公司的戰略目标，強化公司的價值導向，為員(yuán)工(gōng)改進績效提供指導和激勵，為報酬制度和人力資(zī)源管理提供依據。所以微觀績效管理是很重要的，也是人力資(zī)源工(gōng)作每天都在發生(shēng)的，和業務強相關的工(gōng)作，是把人和事結合的一(yī)個抓手。

在微觀（日常）績效管理中(zhōng)，主管怎麼去(qù)分(fēn)配精力？首先在計劃方面要花很多精力（30%），日常的輔導方面要花更多的精力（50%），而在檢查上要花10%的精力，反饋上需要10%的精力。

▲ 績效管理的過程及兩類循環

在微觀績效管理的過程要明确目标、深入溝通、互相依存。互相依存就是，員(yuán)工(gōng)成績就是管理者成績，員(yuán)工(gōng)未能達到考核标準要求，也有管理者責任。所以，我(wǒ)(wǒ)們一(yī)定要慢(màn)慢(màn)建立一(yī)種概念，績效管理不等于績效，不要把績效考核當做績效管理，這是一(yī)個非常重要的認識上的升華和跨越。

▲績效管理程序

微觀的績效管理程序包括績效目标、績效輔導、績效考核、績效應用/反饋。

績效目标是績效管理的起點，也是績效管理最重要的一(yī)個環節，占30%的時間/精力。主要是做目标分(fēn)析、設定目标、形成書(shū)面承諾、制定行動計劃。

在這個階段，管理者和員(yuán)工(gōng)共同讨論，達成共識後确定員(yuán)工(gōng)考核期内，滿意績效應該完成的工(gōng)作和績效。

其實，主管與員(yuán)工(gōng)之間的承諾是很重要的事，主管的承諾是要提供資(zī)源、條件的幫助。員(yuán)工(gōng)的承諾就是要達成績效目标。可見，績效計劃不是員(yuán)工(gōng)個人的事，也不是管理者個人的事，是管理者和員(yuán)工(gōng)之間的事，這裡面其實有一(yī)個“皮格瑪利翁效應”，就是說對員(yuán)工(gōng)有更高的期望值，更多的鼓勵，更多的激發，會讓員(yuán)工(gōng)能夠願意去(qù)追求更高的績效目标，即正反饋。

績效目标設定有三個步驟：

績效目标設定要充分(fēn)的雙向溝通貫穿始終，根據員(yuán)工(gōng)準備度選擇适當的溝通方式，确保充分(fēn)的雙向溝通，獲得員(yuán)工(gōng)的自主承諾，提升員(yuán)工(gōng)對目标的認知(zhī)，并增強責任感。

績效輔導，是持續而不是突擊

沒有溝通就不是績效管理，績效輔導是績效管理的真正核心，是主管輔導員(yuán)工(gōng)共同達成目标的最重要方式，目的就是要讓員(yuán)工(gōng)要跳出困惑和糾結，牢牢抓住績效的本質，所以占50%的時間/精力。

在績效輔導階段，關鍵作用是什麼？

首先了解員(yuán)工(gōng)在工(gōng)作中(zhōng)遇到的障礙，提供及時的支持和糾偏；其次是及時地激勵發現員(yuán)工(gōng)好的表現，包括優點、進展得以及時、持續地激勵，使得員(yuán)工(gōng)持續作出貢獻；再就是幫助員(yuán)工(gōng)認識到自己工(gōng)作的不足，并及時采取措施關注改進。這一(yī)過程，主管既走進了業務，又(yòu)了解了員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作狀态和成效，有助于員(yuán)工(gōng)建立信任感，為績效評價和溝通奠定基礎。

績效輔導有很多方法，接下(xià)來展開(kāi)講一(yī)下(xià)教練式輔導GROW模型，它既是一(yī)種方法工(gōng)具，也是一(yī)種思維模式，是通過富有技巧性的提問和結構清晰的工(gōng)作流程幫助被輔導者釋放(fàng)潛能、獨立思考、增強認識、承擔責任，使他的績效最大(dà)化。通過G-R-O-W的循環，激發員(yuán)工(gōng)主動做事，讓員(yuán)工(gōng)願意承擔責任，實現個人成長，同時也能讓輔導雙方建立一(yī)種更信任的關系。

G：目标。幫助被輔導者明确其想要達成的目标，而不是輔導者的目标。

R：現實。輔導者和被輔導者雙方一(yī)起了解現狀，并識别出所有妨礙因素。輔導者本人絕不能做假設，要促使被輔導者思考，幫助他看到全部事實，并鼓勵他描述現象，提供具體(tǐ)事例、事實，而不是判斷。

O：選擇。輔導者要幫助被輔導者制定一(yī)張可供選擇的行動列表，注意不止是一(yī)個行動。鼓勵被輔導者提出盡可能多的可選方案，并分(fēn)析各種方案的利弊，适當提出建議。當第一(yī)個方案出現的時候，繼續去(qù)尋找其他方案。

W：意願。确保被輔導者對方案做出選擇，并自願承諾去(qù)執行自己的行動計劃，獲得被輔導者采取行動的承諾，輔導者在這個過程中(zhōng)起的是協調作用，而不是将自己的意志(zhì)強加于人，這一(yī)點很重要。不過，要确保的是被輔導者自己做出選擇，而不是輔導者選擇；還要确保被輔導者對自己的行動有承諾，輔導者也要對其所選擇的行動計劃有承諾支持。

這就是GROW績效輔導，需要慢(màn)慢(màn)去(qù)練手。

績效評價，是了解而不是量化

▲績效評價等級和比例控制要求

為什麼要做績效評價？

很多主管困惑員(yuán)工(gōng)都很好，為什麼還要劃分(fēn)ABCD等級？是為了讓組織充滿活力，背後的邏輯，首先通過劃分(fēn)來客觀的評價員(yuán)工(gōng)績效，認可傑出員(yuán)工(gōng)，激勵大(dà)多數紮實貢獻的員(yuán)工(gōng)；其次識别和管理貢獻低、績效待改進的員(yuán)工(gōng)、激活組織；最終追求組織和員(yuán)工(gōng)的共赢。

換言之，對待高績效員(yuán)工(gōng)和低績效員(yuán)工(gōng)所采取的管理程序、管理重點、管理方法和工(gōng)具是不一(yī)樣的，如果不能區分(fēn)，就會出很大(dà)的問題。所以不管員(yuán)工(gōng)多優秀，都要去(qù)區分(fēn)ABCD。

▲韋爾奇活力曲線

當時韋爾奇發明活力曲線時說：“作出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準确無誤。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現幾次大(dà)的失策——但是你造就一(yī)支全明星團隊的可能性卻會大(dà)大(dà)提升。這就是如何建立一(yī)個偉大(dà)組織的全部秘密。一(yī)年又(yòu)一(yī)年，‘區分(fēn)’使得門檻越來越高，并提升了整個組織的層次。這是一(yī)個動态過程。沒有人敢确信自己永遠能夠停留在最好的一(yī)群人當中(zhōng)。”

通常業界有絕對考核和相對考核兩種績效考評方法，絕對考核是“人和目标/标準比”，目标/标準達成與否是評價員(yuán)工(gōng)貢獻/産出的基礎，不斷提高标準來牽引“精益求精”。相對考核是“人和人比”，一(yī)般要有一(yī)個強制的考核比例，以牽引“你追我(wǒ)(wǒ)趕争 當先進”。相較之，在完成“人和目标/标準比”的前提下(xià)，才能進行“人和人比”，前者是基礎，後者是牽引。

總體(tǐ)而言，要基于組織的管理策略和人群特征來确定員(yuán)工(gōng)貢獻評價方式，比如公司高管，既要人和目标比，也要人和人比，但“人和人比”是自己和自己比，是要牽引你關注中(zhōng)長期目标和自我(wǒ)(wǒ)超越。

一(yī)個成功的績效評價系統有三個因素：

我(wǒ)(wǒ)們說績效有個人績效和組織績效。個人績效評價的目的是将幹得好的和幹得差的區别開(kāi)來，以确保公平回報，并激勵大(dà)多數人，所以它的目标是公平、公正。像360調查、兩次溝通、集體(tǐ)評議等都是個人績效的評價方法。從崗位職位的相對維度，勞動态度、價值觀文化的考核，屬于個人績效層面。

我(wǒ)(wǒ)們再來看看組織績效評價。大(dà)的原則是“考”“評”相結合，“考”主要是KPI屬于能力層面，“評”屬于主觀的層面，即主管述職評分(fēn)，是結合部門的重點工(gōng)作去(qù)述職，上級根據述職來打分(fēn)。将主管評分(fēn)和整個部門的能力加起來，就是你所在的組織的績效。

在評價階段，不是簡單地給個考評結果，還是要回到初心，為什麼要做績效管理，考核真正的目的是什麼，為什麼要有比例控制......

績效評價是一(yī)個管理過程，而不是單純地追求評價結果本身。它要圍繞着業務進步，績效提升全面展開(kāi)。管理者的使命是促進目标的達成，要學會有技巧地告訴員(yuán)工(gōng)其差距所在，畢竟成長才是最重要的。

比如，個人績效是指在組織績效實現的情況下(xià)，體(tǐ)現出來的結果。那個人績效不僅是PBC，也是一(yī)種管理方法。所以基于PBC的考核，有一(yī)定的局限性。

對一(yī)個人進行全面的評價，首先要看員(yuán)工(gōng)PBC完成情況，PBC是關鍵的、優先的，是是績效評價的主要依據，還有員(yuán)工(gōng)的崗位職責和角色的履行情況，和超越職責的努力和貢獻，這三部分(fēn)内容最終才是對個人全面的評價。

▲個人全面績效評價

績效反饋，是坦誠而不是技巧

績效反饋是經過充分(fēn)準備後，就考核結果向員(yuán)工(gōng)面對面反饋，内容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下(xià)一(yī)步目标/計劃以及績效申訴等。由于反饋是雙向的，主管應注意留出充分(fēn)的時間讓員(yuán)工(gōng)發表意見。

但此階段是考核者和被考核者比較緊張的時期，所以需要對面談程序有個結構化的設計，包括時間、地點、方式、角度、内容的準備，營造好的溝通氛圍，把握溝通原則，平衡聽(tīng)和講和問等等。

當然，雙方溝通原則是對事不對人，隻談績效，不涉及人格；不将被考核者與第三者比較；避免被第三者聽(tīng)到；要坦誠、要具體(tǐ)。對于低績效者要進入低績效員(yuán)工(gōng)的管理程序。

所以，績效溝通的核心不在于技巧，而在于客觀坦誠。這是很重要的，為什麼？任用和發展的前提是績效，那麼績效就是分(fēn)水嶺，在公司支付能力允許前提下(xià)，考核結果同員(yuán)工(gōng)薪酬調整挂鈎；在組織發展可提供機會的前提下(xià)，跟員(yuán)工(gōng)的任用和成長挂鈎。

績效管理應用回報是“利多”狀态：對主管來說，使他不必介入到所有正在進行的各項事務；通過賦予員(yuán)工(gōng)必要的知(zhī)識來幫助自我(wǒ)(wǒ)決策節省主管的時間；減少員(yuán)工(gōng)之間因職責不明顯産生(shēng)的誤解；通過幫員(yuán)工(gōng)找錯誤和低效率的原因來減少錯誤；通過績效管理，員(yuán)工(gōng)将知(zhī)道主管希望他們做什麼，能做什麼樣的決策，何時必須介入，其實就增加明确性，增加了獎勵性，增加了确定性以及員(yuán)工(gōng)的安全感。

對于員(yuán)工(gōng)來說，他自己了解工(gōng)作是好還是不夠好，有什麼權利；有機會學到新技能；及時了解主管對自己的看法和意見；及時得到完成工(gōng)作所需要的資(zī)源；員(yuán)工(gōng)将會因對工(gōng)作和工(gōng)作職責有更好的理解而受益。

對組織來說，績效管理是一(yī)種投資(zī)。如果運用得當，它對主管、員(yuán)工(gōng)和組織都會帶來回報。如果組織及其内部下(xià)屬單位的目标都很清楚，那麼組織會更有效率，員(yuán)工(gōng)更有士氣，生(shēng)産率會更高。

所以，我(wǒ)(wǒ)們講考核評價體(tǐ)系是一(yī)個杠杆，隻要朝着合理的方向稍微撬動一(yī)下(xià)，就可以釋放(fàng)出巨大(dà)的能量。同時也是一(yī)個載體(tǐ)，企業的各項經營管理任務和目标可以通過它傳遞下(xià)去(qù)，考評什麼就能實現什麼，人事兩全也是通過這樣一(yī)個載體(tǐ)去(qù)實現。

績效管理也要去(qù)避免一(yī)些常見的問題，最主要就陷入到所謂的公平、公正的問題，一(yī)定要清楚絕對公平是不存在的。人們對自己的認知(zhī)總是大(dà)于别人對他的認知(zhī)，所以我(wǒ)(wǒ)們要堅持“效率優先，兼顧公平”，員(yuán)工(gōng)滿意度不是經營的目的，隻是經營的結果。

通過績效溝通、績效輔導、績效預警等等這些措施，預防和糾正不正确的績效評判，要盡量做到公平。我(wǒ)(wǒ)們既要告訴大(dà)家絕對的公平不存在，但是在實操過程中(zhōng)，要盡量做到公平、公正，就是這麼一(yī)個樣子。

美國一(yī)個教授叫拉伯福，他在講員(yuán)工(gōng)獎勵方面企業經常犯的錯誤，這些也是我(wǒ)(wǒ)們很多企業存在的。

比如——我(wǒ)(wǒ)們需要有好成果，但是去(qù)獎勵的不是有好成果的，是獎勵那些看起來最忙、工(gōng)作最久的人；我(wǒ)(wǒ)們需要有對問題治本的答案，卻去(qù)獎勵治标的方法；我(wǒ)(wǒ)們觀察對員(yuán)工(gōng)對公司的忠誠卻不提供工(gōng)作保障，而是付最高的薪水給最新進和威脅要離(lí)職的員(yuán)工(gōng)；我(wǒ)(wǒ)們要求和諧工(gōng)作環境，卻去(qù)獎勵那些最會抱怨，就是會哭的孩子有奶喝(hē)的這樣的人。

這看看其實挺有意思。